按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
理职务，而这些职务对于企业的增长和发展又没有任何实质性的帮助，我深感难受：作为一名管理学者，我竟然不能够为企业去除这些多余的职务而提供指导。更重要的是这些多余的职务不但无益，而且能够促使企业进入混乱无章的局面。
BOOK。▲虹桥▲书吧▲
第15节：第一章 管理者的终结（2）
为此，我对众多企业组织进行了深度分析，在获得了全面而细致的信息之后，我决定为消除企业内部多余的管理者而提出方向。我们知道解决任何问题都必须从它的源头进行，那么，要消除管理者，首先要明白“谁需要管理者？”这一问题。
在许多企业领导心目中，他们认为员工是需要管理的。他们对管理的认识是建立在员工总是缺乏责任心和积极性的假设基础之上的。然而，当他们对员工进行细分并分析之后，将会发现许多管理是多余的，或者说管理只是防微杜渐的一项措施，而且这项措施根本无须管理者的存在。
我相信对于一些企业来说，消除了目前规模庞大的管理层，将会为企业带来一个飞跃：沟通效率迅速提升、信息传递的准确性得到提高、闲置人员的清除、经营成本的降低等等。当然，一切行动都必须建立在某种清晰的道理之上，因此，我们首先来宣告管理者为什么是多余的。
无人需要管理者
在许多领导者那里，员工被分为四种。与此同时，他们为四种员工提供了不同的命运。这四种员工便是：
1？能力出色且认同公司文化的员工
不用说，这类员工在企业内部肯定能够得到重视，并且会获得提拔和晋升的机会，许多领导者认为这一种员工是企业发展的根本，这无可否认。但是，现实中，这样的员工在企业内部屈指可数。尤其是随着个体的复兴，每个人对自身的个性、价值和身份都有着明确的需求，企业似乎很难满足人们的这些需求。因此，这类员工将会越来越少见。根本的原因在于未来没有多少人继续深陷于生存和就业危机之中，也就是说人们缺少德鲁克所说的“恐惧”。我将在第三章中对个体的复兴进行全面细致的阐述。
2？能力一般但认同企业的员工
这类员工也能够得到企业的认可，毕竟拥有能力的人并不多见。再说能够对企业产生认同的员工已经非常难得了，因此，领导者将会对这些人进行相应的培训，使他们拥有能够适应企业发展需求的技能。同样，随着个体的复兴，这类员工也将逐渐减少。企业要赢得员工的高度认同，就必须付出更多的努力。
3？能力一般且不认同企业的员工
领导者们对这类员工似乎没有丝毫怜悯之心，他们总是选择让这类员工离开，只有极少数企业信奉终身雇佣制，如IBM公司，但在遭遇困境时，IBM还是选择了裁员。一些企业在创业之初强调公司是家，但一旦陷入困境时，公司领导层将迅速放弃这一原则，公司不再是家了，如联想公司。
4？能力出色却不认同企业的员工
对于这类员工，领导者的看法不太一致。一些领导者如韦尔奇选择狠心让他们离开，因为，他们身上所拥有的不同的文化气息将打破公司已有的组织文化，带来不必要的内部波动和不安。稳定是许多领导者的第一要旨，但往往稳定也是企业的发展障碍之一。学习型组织的创始人彼得·圣吉在成名作《第五项修炼》一书中曾讲述了一个温水煮青蛙的故事，那些一味追求稳定的企业或许有可能成为温水中的青蛙。
虹←桥←书←吧←。←
第16节：第一章 管理者的终结（3）
企业由这四种员工组成，现在，我们来分析一下这四种员工中谁需要管理者。
第一种员工能力出色又认同企业文化。这样的员工具备责任心和积极性，他们对自身的职责和任务有着清晰的界定和认识。他们能够通过自我控制完成份内的一切工作，他们将履行职责视为起码的职业道德。因此，管理者对他们来说是多余的，他们需要的仅仅是工作的方向和目标。
第二种员工能力不佳但认同企业，这类员工因为能力缺失对企业更是惟命是从，管理者也是多余的，只要有一份明确的制度和清晰的职能划分，他们将严格遵守。他们真正需要的是工作指导。事实上，这些员工是企业中最稳定的部分。
第三种员工既然被开除就更无须管理者了。
第四种员工存在着两种可能性：留用或出局。如果出局也无需要管理者可言。如果留任，他们需要的不是管理者，而是领导者。他们之所以对企业不认同，是因为觉得企业没有给予他们应有的价值体现，是因为没有得到人性需求上的满足。或者说企业价值与其个体价值形成差异，很难达成一致的认识。
对这四种员工进行分析后，我们发现除非企业内部还存在着第五种员工，否则管理者是多余的。而且如果一家企业拥有完善的管理规则或制度，这家企业几乎就能够按照领导者预想的去发展。
但是，为什么许多企业还是在市场竞争中失败？为什么许多企业依然在发展中迷失方向？答案只有一个：因为它们缺少优秀的领导者，它们缺少一些能够为企业指引正确方向并激发员工工作激情的领导者。那么，企业到底需要什么样的领导者呢？这正是本书期望解决的核心问题。
对于企业管理来说，规则往往比管理者更重要。因为，规则体现着平等，而管理者往往只代表着个人倾向。
第四种员工
对第四种员工的处置是一个令领导者颇为头疼的问题。因为，第四种员工尽管不认同企业，但他们所拥有的能力可能恰恰正是企业所急需的。因此，让他们出局往往意味着企业将因此而停滞不前。所以，许多领导者选择妥协。
我认为领导者必须对第四种员工进行细致分析，如果一个对于企业发展具有决定性作用的人员，企业却不能够得到他的责任心和积极性，这是一个致命的损失。同时，也暴露了企业领导者的无能。
第四种员工的出现往往有以下几种原因：
（1）对企业文化和管理方式感到失望。其实，许多人并非最初就表现出对企业的不认同，他们往往是在成为企业一员以后才表现出不认同。切克是一位出色的营销人员，他的业绩在整个客车行业都是有目共睹的。去年，他应邀成为中客公司的销售公司总经理。起初，中客公司对他保持着应有的尊重。不久之后，切克发现中客公司并非像最初信息传达出来的那么优秀，许多方面甚至恰恰相反。于是，他表现出强烈的不满，这种不满情绪严重影响了他的工作态度和积极性。这一案例说明企业在进行信息传播时一定要注意内外一致，否则，当优秀的人才发现自身受到诓骗时，将表现出不同于常人的激动，乃至选择离职。
▲虹桥▲书吧▲BOOK。
第17节：第一章 管理者的终结（4）
（2）怀才不遇。很多人拥有出色的能力却得不到正确的使用。往往越是有能力的人越是关注自身价值，当他得不到适当的职位和空间去体现自身价值时，他会对企业的管理方式和文化产生反感。这类人往往都拥有独特的能力，如果企业能够因才适用，或许能够成为促进企业发展的重要人物。正所谓“千里马常有，而伯乐无”。
（3）感觉企业内部不平等。平等是所有员工最基本的追求之一。当一名员工感觉到自身付出了同样多的努力，却没有得到对等的回报，他们内心中将产生严重的消极心态，这种心态将直接反映在他们的工作之中。
对第四种员工进行分析时，我总觉得这类员工存在的根本原因在于领导者的领导能力。经济学家托尔斯坦·凡勃伦在著作《有闲阶级论》中强调“人们在本质上是渴望工作的”，因为唯有工作员工才能够获得自身的价值体现。——每一位员工都希望能够好好工作。如果一些人因为对企业缺乏认同而放弃责任心和积极性，那必定是因为领导者缺乏出色的领导技巧所导致的。
本书讨论的是面向未来的领导力。对经济全球化敏感的管理学者必定能够感觉到未来的员工都将是第四种员工，他们渴望得到自身的价值体现，同时�