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第319节：一、战略概论
这位总裁所说的，就是反应性战略组织的典型特点。反应性战略组织主要适用于垄断或被高度操纵的行业。中国的国营企业大多是受垄断保护的行业，而民营企业则处于产业链的下游，被上游的国企或掌握核心技术的外企操纵着，因此不得不实行反应性战略。跟进战略，也是反应性战略的一种。跟进战略指企业宁可被动跟随，绝不主动领先。跟进战略是一种典型的竞底战略：一方面它可以节省产品开发成本和市场启蒙成本，从而进行低价竞争；另一方面则是放弃产品和市场主导权，牺牲可能的高额利润。跟进者同时具有自信和自卑双重特点：他们自信的是反正我能竞底，因此不怕任何人走在前面；他们自卑的是自己缺乏技术和市场创新的能力和勇气，这些也正是竞底者的特点。案例：ib步和战略并非所有的著名公司，从一开始就都有一套战略的。有很多公司，也是在遇到了可能成为伟大的价值空间之后，才致力于战略建设的如楚汉相争时的刘邦集团；美国的摩托罗拉、高通公司。ib1914年成立的时候，只是一个做打卡机的公司叫ctr，而老沃森在入主之前，也只是一个走街串巷的业务员。但在1924年他掌控公司后，发现自己的宏图大志有了用武之地，因此为ib定了相应的战略。为了配合他的伟大战略，他特意将公司更名为响亮的国际商用机器公司ib这样才渐渐有了后来辉煌的ib不过，如果一个旅人能早早地想明白自己要去哪里，如何去，那必然能少走弯路。如果一个企业知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。同样，如果一个国家、民族知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。比尔盖茨说：是什么使微软从小人物一跃而起呢我们拥有当时巨人没想到的点子。我们总是在思考，曾经遗漏过什么可以使我们保持胜利的东西。
第320节：一、战略概论
战略，就有如此的助益。制定和实施战略的根本目的，就是为了提升企业的价值。而它的方法，则是发掘和锻造自己的核心资源，并给企业指明提升价值的方向和道路。拥有战略的企业，大都会有一条清晰的成长轨迹，它们不太会丧失方向，在内行的眼里，它们的目标是明确的，不会出现一些奇怪的、难以理喻的企业行为。但是为什么在改革开放后的这三十年中，中国有很多企业没有明确的战略，似乎也取得了很大的发展呢这是否说明战略是不必要的呢因为我们和发达国家的差距太大，这种经济上的鸿沟本身，就形成了巨大的竞底空间，早期的企业只要设法去填充这些竞底空间，就能得到很大的发展。而随着生活水准提高，人们越来越感觉缺少赚钱的机会，为什么呢因为竞底空间越来越小，制定和实施战略的首要目的，就是为了开拓企业的竞底空间。穷人要致富，主要靠用手；富人要更富，主要靠用脑。现在，穷人的时代在中国已渐行渐远，因此要像富人一样用脑。而脑用在何处呢首先是为自己制定战略。如何制定战略制定战略的关键是：先确定做正确的事，再确定正确的做法。但中国很多企业家太热衷于追求做事的效率，反而忽视了做事的效果，因此最终落入勤劳而不富裕的怪圈。很多人在制定战略时，之所以感到困难，是因为他们把该做什么和应该如何做how缠结在一起，他们没有掌握正确的方法，想一起解决所有的问题，以致最后思路不清。制定战略的前提，是企业应该有正确的远见，要做到这一点相对不易。由于大部分企业的关键资源，都控制在外资公司手中如电子行业的芯片、化工行业的配方或关键原料、机械行业的关键设备、消费品行业的流行时尚等，使国内企业很难看清行业的发展动态。战略和计划是不同的。首先，它们处理时间周期不同，战略总是考虑几年发展，而计划却是较短的一个时期；其次，战略较为笼统，而计划是可以精确量化的。
第321节：一、战略概论
竞底战略中，对战略的制定和实施有一个大致的流程：1外部环境分析：包括宏观环境和微观环境；2企业竞底实力分析；3竞底目标确定；4竞底方向选择；5确定自己的竞底空间；6有选择地使用竞底技术；7正确监测企业运行状态，避免击穿底线；8击穿底线后的危机处理。我们将在以下章节逐步阐述这个流程。案例：柳传志论述制定战略联想的柳传志对战略制定，有一个形象的比喻：我们常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。柳传志所说的反反复复，仔细观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试就是一个探索底线的过程，一脚踩过去，够不着底，就收回来换一个方向。比如进入一个新市场，是用直销方式还是分销方式，这得取决于当地的市场结构和消费习惯，如果不能通过市场调研来探测清楚，就只好用尝试的手段。而当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，指的是通过不断地试探底线，最终发现了正确的竞底空间，这个竞底空间也就是企业的商业机会。这时就得毫不犹豫，撒腿就跑。柳传志的这番话虽然大致上符合竞底战略的理论，但也还有比较模糊的地方，如去观察、去踩、去试是为了探测、确认竞底空间的所在，是派侦察兵去刺探敌情，此时并不应谨慎地制定战略。只有等到侦察兵回营，司令部将敌情汇总之后，才能制定攻守策略。即必须在正确地认识到竞底空间存在的地点、时间、大小之后，才能开始去研究如何制定的竞底战略。
第322节：一、战略概论
案例：柳传志对战略管理的认识误区我们首先以一个最生活化的简例，说明本书中的战略理念：阿仪是个大三的学生，早就想去南非的克鲁格国家公园，那里广袤的原野、凶猛的狮豹、气势磅礴的角马群，让她为之魂绕神牵愿景。阿仪通过阅读旅游信息，知道可以通过旅行社或自助旅游去南非战略选择的多种可能性，她盘算了自己的假期和钱包资源评估，发现资金有点紧张。阿仪很能干，她提前在网上发起号召以愿景为激励，组织团队，最终以团体价获得旅行社的优惠选定、实施战略，并成功出行执行战略，达成愿景。柳传志曾提出，建班子、定战略、带队伍的管理三要素。他的这一观点在中国企业界广为流传，并被柳传志进一步表述为：建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心；定战略是如何有指导思想地建立起远中长期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行；带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式最有效地调动员工积极性，保证战略实施。如果和阿仪