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第46节
放弃这一市场，从而为自己赢得某个局部市场的领导地位。c寻找避免被挑战的位置，确保产业生态位置。
第405节：二、典型的竞底技术
所谓避免被挑战，实际上就是避免被竞底。富士康是从不起眼的电脑连接器做起的，连接器单价不高，毛利不厚，大厂都不感兴趣。郭台铭把全副精力用于改善连接器生产工艺，通过到低成本的大陆设厂，终于做出了大气候。然后以连接器作为前沿进攻阵地，最终成功跨入电脑主机板、台式电脑、手提电脑、手机等制造领域。d设定价格，创造效益，为顾客增加更多的价值，改变产品或市场性格。具体的做法：发展模具技术，确定重点客户。这是富士康在成为电子代工领域的强力竞底者之后，开始对竞争对手和客户有选择、有策略的竞底。此时，它已拥有了很强的竞底实力，尤其在模具研发和制造方面。案例：英雄：张艺谋的竞底之作中国人习惯竞底，不仅仅局限于商界，连搞教育、搞文化、搞娱乐的，也都擅长竞底战略。2000年，美国导演李安的卧虎藏龙获得奥斯卡金奖。张艺谋从中嗅到成功的味道，他把卧虎藏龙当做自己的竞底目标，开始拍摄英雄。实际上，张艺谋的这一竞底战略存在先天的缺陷：好莱坞刚给中国式的武侠剧颁奖，即使英雄再成功，怎么可能马上又给同样的片子颁奖呢英雄完全走的是好莱坞的套路：投资29亿人民币，演员不是大腕，而是具有国际号召力的手臂。对一部中国电影来说，花钱可谓多到了底线。在影片主题上，张艺谋也对中国人彻底竞了把底：暴君嬴政，居然被打扮成了爱好和平的英雄。但纵然如此，观众还是认为英雄情节松散、单薄，人物简单、乏味，视觉效果夸张、媚俗，只能算是一部底线成品，他们毫不客气地呼吁：张艺谋应该先学会讲好一个故事。观众的评论虽然不高，英雄却获得了空前的票房成功，这主要得益于张艺谋团队的竞底式营销。在英雄之前，中国影片的营销模式还停留在手工作坊阶段：在媒体上炒炒演员的花边、八卦新闻，导演带着明星走走场子，开个新闻发布会，这种营销模式投资小，但没有震撼力，尤其难以迅速炒热全国市场。
第406节：二、典型的竞底技术
英雄的营销突破了传统模式的底线：尚未投拍就高调宣传：这是中国最著名导演张艺谋的第一部纯商业片，第一部武侠巨制，超级明星云集，是对奥斯卡大奖影片卧虎藏龙的追赶、比拼之作。然后安排报纸忽然曝光英雄的多张剧照，同时高调发表文章剧照泄露剧情，惹恼张艺谋。郑重其事地向国家电影局书面申请：推荐英雄进军奥斯卡。提前上市小说英雄。将英雄的拍摄过程，摄制成纪录片提前播放。公开拍卖音像版权，竟拍出1780万的超级天价，引得媒体爆炒。在北京、上海、广州开媒体见面会时，不惜巨资包下比尔盖茨和联合国秘书长安南坐过的两架公务机飞来飞去，又成为媒体报导焦点。而首映式则选在人民大会堂宴会厅，用两百名秦军武士在现场狂呼大风大风。同时在中央一套、三套、八套、北京电视台、广东电视台、上海电视台和各类娱乐新闻上同时发力，全面推销；英雄在北美卖出了2500万美元的版权，这个佳绩令人震撼。但纽约时报却不合时宜地捅出了内幕：迪士尼公司为英雄的发行埋了单，因为他们在此事上受到来自中国的压力，迪士尼正在香港筹建主题公园，对这种压力自然怠慢不得。如果说电影主管部门对英雄的支持还较为隐晦的话，那么，对张艺谋的另一部武打电影十面埋伏的支持，就完全是竞底式的：十面埋伏在2004年7月16日公演，而广电总局早在5月中旬就口头通知：为了扶持国产大片，原则上6月底至8月初的暑期档，将不再引进国外大片。也就是说在整整一个暑假，中国人除了十面埋伏这个所谓的大片，就没有其他的大片可看。中国人的大片消费被打到底线。案例：黄光裕和国美的竞底战略1987年1月1日，汕头孩子黄光裕在北京珠市口，开了一间100平方米左右的小店，国美电器宣告成立。
第407节：二、典型的竞底技术
为什么要特别指出黄光裕是汕头人呢因为20世纪80年代末至90年代初，汕头一直是中国走私最猖獗的地区之一，而家用电器又是走私物品中的主要产品，据报道，直到1996年，国美才从单纯经营进口家电转向兼营国产合资品牌家电。国美创立当初，并没有明显的实力和经营技巧，他只有对自己进行残酷的竞底，他的销售策略和别的想在短时间内获得暴利的商家不同以市场上最低的价格尽快将进口家电卖给消费者。黄光裕唯恐消费者不知道国美的销售价格最低，1991年，率先在北京晚报的中缝直接登出进口家电的价格广告，即向自己竞底，也向其他商家竞底，使北京的消费者在购买进口家电之前都要参照国美的价格，进行对照，由此国美开始在众多商家中脱颖而出。1993年，国美开始在北京地区开设多家门店，1999年开始向全国扩张。国美的经营战略有着特别典型的竞底色彩，他简直可以被称为在家电领域集中反映了中国人的竞底特性，这种竞底特性，极其简单明了，那就是便宜，便宜，再便宜。国美凭借着他通过对内竞底而形成的市场控制力，首先对家电制造企业进行赤刀见红的竞底。国美的大部分利润并不是来自正常的销售环节，而是来自上游制造企业的销售返利。向供应商收取的进场费、广告推广费等名目繁多的费用，占据了公司利润的很大比重。国美以低于供应商定价的方式推动销售所产生的亏损，甚至要供应商进行弥补；另一方面，则对供应商的货款久拖不付，让供应商生存在叫苦不迭的底线状态。为了加强自己的竞底实力，国美采取了竞底战略中最常用的手法扩大规模，因为规模扩大后，就可以增加销售。2006年，国美以53亿收购另一家电销售巨头中国永乐；2007年，以36亿收购大中电器；2008年，则曲线收购三联商社。在不断收购的同时，国美还大规模地开设新店，但由于内部管理水平的局限，规模的扩大，并没有形成规模经济。2003年至2006年，国美单位面积销售额一直在向底线下滑，2005年的营业面积增加了108，但营业收入却只增长38。
第408节：二、典型的竞底技术
管理界有句行话说：货架上是买不来核心竞争力的，靠购并和开设新店这种扩张模式，国美的竞底之路似乎慢慢走向尽头。也许此时更应该转身变为对内竞底，改善内部经营管理水平才是真正有效的途径。但此时的黄光裕已不是1987年那个汕头孩子了，他还能真正坐得下来对自己进行竞底吗黄光裕早年从底层做起，虽然是个小小的竞底者，但所处的位置基本等同于一名被竞底者。因此，他对被竞底者所有的使奸耍滑的伎俩都清清楚楚，这使得他习惯性对下属不信任，爱用亲戚及潮汕老乡。一次，某同行企业的一位高管由猎头公司推荐到黄光裕面前进行面试，这位高管的感觉是：黄一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，让你感觉自己仿佛是笼子里的一头猎物，你不可能有和他平等对话的机会，这是我几十年工作中最紧张的一次面试。走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄光裕是最不可捉摸的人。这位高管所感到的芒刺在背和手足无措，其实就是黄光裕等竞底者所刻意追求的竞底效果。2004年，黄光裕发现国美总务部有个