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提醒完了，现实的张近东还是在限制性颇强的合同上签了字。“生意还是要做的，只是做多做少的问题，春兰不让其做大，苏宁可以去寻找格力、华宝等其他深度合作伙伴。”
类似春兰这样的事情多了，在不断地被人牵制住手脚的时候，霸气的张近东不乐意了。特别是在1998年，不仅感受到了美的“砍大户”的做法，而且还发现，苏宁在过去的一年中做了美的两三亿元销售额，利润竟然是负的。
张近东有些抱怨地回忆起这段时间，别人都在赚钱的时候，自己卖美的居然卖了两三个亿还没有赚钱，反而亏损。张近东内心自然受到了极大的冲击。现任苏宁电器副总裁的凌国胜也回忆说，那时“工厂的变化太多了，经常没有事先沟通就决定一些政策的措施，缺乏尊重，因此公司内部当时很有失落感，因为我们根本上是依赖工厂的。”txt电子书分享平台
峥嵘二十年：苏宁成长史（6）
张近东也在反思制造商与流通商的互相依赖的关系。“我觉得站在一个企业想做更大规模的高度，它不可能受制于某个企业或经销商——这对企业的风险是非常大的。”但是苏宁却在依赖着春兰、华宝、美的这样的企业，苏宁的核心竞争力到底在哪儿？苏宁应该怎么形成自己的规模？
分析来分析去，结论却是非常悲观的。“除了钱还是钱”，苏宁似乎已经成为供应商的“打款机器”，“工厂对我们留恋的，可能就是苏宁曾经帮过他，张近东是个朋友……所以我们的上游供应商还让我们继续发展规模，从资金和感情上面，供应商不好意思一下子把你拒绝掉。”
但是感情只能保证一时，“不好意思”在竞争的压力下也就那么一阵子，后面的日子又该怎么过呢？张近东通过反思认识到过去的发展，更多的是一种江湖情感和义气，苏宁在跟一些经销商打交道的过程中，甚至都没有合同约定，是情感和义气代替了理性。
“客观地讲，我们的合作伙伴是在推行一种规范管理，当面临很大考验的时候，我们不要怪罪别人，反而要更加理性。”张近东在内部举行的专题会议上，这样跟大家说。
回头来看第一次转型，我们除了赞叹之外，也不得不佩服张近东的高瞻远瞩，以及一往直前、破釜沉舟的决心。当时，企业内部有非常多反对的声音，大家都觉得放弃已经做大的批发，去做还没有成型的零售实在是一种“下策”，但是霸气而又倔强的张近东没有过多的解释，跟所有人都是一句话：我知道我在干什么。
也不能责怪许多人认为是“下策”的判断，因为开展零售业务，实际就意味着整个企业的经营战略的大转折，以前擅长的大进大出、几个人一年就能做几个亿业务量的事情，变成了必须一点一滴、一台一台往前拼，许多人忙活一年也出不了什么销售额。观念需要转变，以往积累的竞争优势也要主动放弃，一大批以前合作的经销商将要被得罪，过去的合作客户可能会变成竞争对手，规模要急剧下滑等等。
“在转型的过程中，我们一直在思考，在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长，其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力了……”张近东一语中的。
经过思考，张近东也在到处推销他的新型厂商关系理念。他认为家电制造商和流通商是同一个产业链中的两个环节，厂商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场和流通。制造商与流通商合作的初级阶段，是实现两者优势资源的融合，双方互补，相得益彰。
在与制造商关系的处理上，张近东又玩了一次韬光养晦。1998年，张近东在接受媒体采访时就公开表态，苏宁与家电制造业企业相比还只是小弟弟，还非常小，还很落后，可以说落后于制造企业3…5年；不管从规模、能力，还是管理上都是如此。通过这样的表态，张近东是希望得到制造企业的理解和支持，为苏宁的顺利转型赢得时间。
除了示弱之外，苏宁也针对一些大企业的绞杀，展开了保障自己至关重要的产品供应线的战斗。1998年，苏宁宣布参股江苏三洋公司。1999年3月，苏宁和南京熊猫电子合资成立南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电，其中熊猫占股份51％，苏宁占股份49％。1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司，占后者50％的股份，双方共同投资建立南京空调工厂。。 最好的txt下载网
峥嵘二十年：苏宁成长史（7）
苏宁这种向产业链上游渗透的做法引起了行业内非常大的震动。一些专家就简单地认为体现了商业流通业和制造业融合的趋势。但是也有专家清醒地认识到，张近东的这种做法实际上是其性格的直接反映，经历过“砍大户”的历史时期，要强的张近东绝对不允许自己的咽喉被扼在别人的手中。参股上游制造商，实际上是为了保障自己的货源，通过这样一种资本的投入，起到的是创业初期“返季节打款”类似的效果。也就是说，通过这样一种方式，加大与厂家进行博弈的砝码，提升自己的竞争力。
对苏宁进军制造业举动的误解一直延续到了今天。2006年年末，苏宁旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的爱普莱斯科技工业园正式开工建设。公开资料显示，苏宁爱普莱斯科技工业园将建设成为一个以家用电器制造为龙头、集家用电器信息技术和高新科技产品研发为一体的研发生产园区。项目总投资约15亿元，形成100万台空调、100万台冰箱、100万台小家电等产品的年生产能力，预计能实现年销售收入356亿元。
但张近东在接受媒体采访时称，苏宁爱普莱斯科技工业园只是其“5315”工程中，在全国范围内建的15个物流基地中的一个，用于“物流、配套，给连锁业以强大的后台支持”。据2005年3月苏宁公布的计划，为期3年、由500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地构成的“5315”工程，斥资为10亿元。
实际上，在2009年4月，笔者在对苏宁的参观访谈中发现，在爱普莱斯科技工业园，很大一片地被苏宁征用，但是还没有真正开发。倒是一条马路相隔的对面，苏宁的雨花台物流中心、后台服务中心、培训中心颇具规模。这和张近东的说法很是一致。
也许如今的苏宁已经再也不是原来的“小弟弟”了，其雄厚的资金实力、出色的管理团队都给予了原来那些以老大哥自居的家电厂商以非常大的压力。参股上游制造企业，或者说宣布进军家电制造业，对整个业界的触动都非常大，为了避免不必要的麻烦甚至对抗，苏宁在进军制造业这个话题上显得非常低调和谨慎。苏宁总裁孙为民就在接受媒体采访时，直接地承诺：“我们绝对不涉足制造业。首先，我们对制造不专业。其次，制造业在中国是过剩的，一投资就会贬值，但我们投资一个店，只要位置好，它是增值的。从全球零售业的经验看，商业企业的竞争力体现在品牌、管理上，对消费者而言，商业企业的竞争力体现在其个性化产品和服务上。因此，自有品牌在发达国家的零售企业里是一个非常重要的环节。可能它的销售占比不是很高，但是它的利润空间占了非常大的权重。我们已经有了较大的规模了，今后规模还会更大，必须用自有品牌来提高毛利率。没有它，企业盈利的安全性就会受到很大的影响。我们不涉足制造业，并不意味着我们不做投资。其实，投资也不是主导，我们更多地还是通过计划采购来提高毛利率。我们最强的两个武器，一是资金，二是计划订单，有了这两个武器，什么问题都好解决。”
而这种承诺也和张近东一直以来对厂商关系的理解是一致的。孙为民就表示：“我认为，厂商之间有分歧，大家都要反思。虽然说我们已经形成了很大的规模，但我们要问自己，是不是还有地方做得不够好？比如说，我们在区域市场的�