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现在的苏宁就属于这样的一种成长型“巨无霸”。如果说一对八的商战是让年轻的苏宁见识到了商战的残酷同时顺利崛起，后面的几次转型则是让苏宁不断地调整自己奔跑的姿势，最终找到最省力、最快速的成长之道。
苏宁的华丽转身可以分为三次。首先是1996年2月在高层会议上，张近东敲定了从批发重心向零售重心的转变，其次是从单一的空调经营转向综合家电经营，最后也是目前最让苏宁受益的转型，即按照全球最完善的商业零售模式来改造苏宁，做家电连锁大卖场。
每一次的转型都凝聚了张近东及其管理团队的心血，而作为苏宁的主心骨，张近东在每一次转型中都展现了其杰出的商业智慧，其主导的每一次转型都将企业带到了一个新的高度，一个新的发展空间。转型也展现了他为完成一项事业积极进取、不断开拓的风格。
1第一次转型
第一次转型应该是最艰难的一次，也是最重要的一次。如果没有这次转型，苏宁不可能发展到今天的规模，甚至最有可能的结局是，其早在行业格局的变迁中，被那些逐渐觉醒的厂家“砍大户”杀掉了。
上个世纪90年代初期，全国市场对于空调的需求呈现出“爆发效应”，这种旺盛的需求直接导致了各省市疯狂地上马空调生产线。因为大家几乎都没有核心的压缩机技术，都属于组装型企业，市场又大，所以都还有生存的空间。到1996年一统计，全国已经有了300多家空调厂家，100多个品种。
而苏宁伴随着空调业在这几年的高速发展也是迅速做大。实际上，在1996年以前，因为整体市场还处于供不应求的阶段，使得家电制造企业都是以不断地提升制造规模为主。而在流通渠道环节，也属于粗放型的发展，因为供不应求导致的行业整体性的高利润，使得经营较为粗放。一些如苏宁这样的批发商凭借自己强大的分销网络，帮助企业迅速占领市场。
但是，新竞争者的不断加入，使得整个空调市场的形势逐渐发生变化，市场的格局逐渐从供不应求向供过于求转变，残酷的竞争摆在了各家空调生产企业面前。
“冰冻三尺非一日之寒”，早在1994年，空调行业的变局就已经开始显露出征兆。这一年，发生了价格大战，导致厂家元气大伤。1995年，在进口零配件价格上涨10％…13％的情况下，空调市场依然降价20％左右。市场营销逐渐得到了重视，广告支出大幅度增加达30％。 。。
峥嵘二十年：苏宁成长史（4）
在当时全国18个生产空调的省份中，年产量不足10万台的占12个，海尔、科龙、美的、格力、日立、东宝、威力、夏普、春兰和华凌等十大品牌的销售量占到了全部销售量的6562％。
市场格局的变化迫使众多的空调生产企业纷纷进行战略转型。以前粗放型的发展模式不再适用，众多企业开始在经营上深耕细作。先是更为注重市场广告营销，不惜重金，通过各种媒体大作宣传，以提高自己品牌的知名度、美誉度。以前不太重视或者说没有能力重视的售后服务配套也被拿来大做文章。在原有的送货上门、24小时安装的基础上，又承诺延长保修期、三年保修、终身维修等，不一而足。
而当广告宣传，服务配套以及价格利器都使用上之后，家电制造商的目光终于瞄向了渠道。一方面，出于自身管控的需要，为了扩大规模，利用批发商来对市场进行粗放的经营已经不适合当时激烈的行业竞争格局了，必须要对市场精耕细作。另一方面，流通渠道上丰厚的利润对于正头疼于利润下滑问题的厂家来讲，无异于一块“肥肉”，需要对其动刀。
好日子就这样一去不复返了。苏宁突然发现自己身边曾经的盟友一个个“叛变”。诸多生产厂家纷纷宣布要发动渠道革命以提升自己的品牌竞争力，提出了“掌控终端，实现渠道扁平化”的变革思路和目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至自建销售终端，比如在各地开设销售分公司或者子公司，甚至直接开办专营店等等。
先是1996年底，一直与苏宁合作良好的春兰空调，宣布投资10亿元，在全国建设3000家星威连锁店，渠道策略也由过去的发展大户转而为*大户，争夺终端市场的控制权。紧接着1997年，美的空调提出“限制大户，扶持中户，发展散户”的发展策略。海尔也表示自己要“不发展大户，发展散户”，开始建立结合了自己全线产品的工贸公司。格力则在全国发明了与商家结合的联合销售公司模式。总之，在上个世纪90年代中后期，“砍大户”成为空调行业乃至家电行业一个非常流行的词汇。自建销售网络成为一股浪潮，厂家们全面抛弃了刚刚才建立起来的厂商供销体系，开始全面介入对市场的规划和维护，开始直接控制销售零售价格，开始对渠道进行细分管理，抛弃大经销商，发展零售为主的小经销商，并且严格控制跨区域经营，乃至终端建设、仓储物流全都囊括在手中。
喊杀声四起时，最为难受的就是如苏宁这样的大户、大批发商。自己苦心经营的全国分销网络转眼间就要被厂家劈成十几块，所谓的规模优势瞬间就荡然无存。下一步该怎么办？仿佛一场新的生死存亡的危机又摆在了张近东的面前。对于市场的变化，张近东有着最直观的感受。1996年苏宁做到了15亿元的销售额，但是占业务80％的批发业务算下来利润相当微薄，而主要的利润贡献居然是来自零售，后者几乎占到了100％的份额，庞大的批发业务居然对利润的贡献为零，这实在不是个让人轻松的事情。
张近东当然不会坐以待毙。他果断决策，一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以图维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面，则将原来外地的办事处转变成了子公司，并在条件成熟的地方开设专卖店，尝试连锁经营，做大做强零售业务。1996年2月，在一次内部的高层会议上，张近东敲定了战略转型的决策：从以批发为重心转向以零售为重心。txt电子书分享平台
峥嵘二十年：苏宁成长史（5）
此后，苏宁就借迁新址之机，在丁家桥建立了专营店，开展零售业务。当时，张近东一口气租下了两层总共2000平方米的地址，一楼1000多平方米就用于空调展示和零售。该店创下了当时业界的几个纪录，经营的品牌是行业内最多的，经营的面积也是最大的，并且专营店内被区分为国产和合资两个厅。
虽然，当时有人认为张近东此举纯属发疯，这样的店肯定会倒掉。但结果是，丁家桥店不仅很好地提升了品牌的形象，而且零售也不负众望。据介绍，该店销售额在最高时一年可达3个多亿。1996年5月28日，苏宁交家电公司正式迁往丁家桥。
在此之前的1996年3月28日，苏宁的第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立。这家公司不大，但对苏宁而言，其象征意义更大于实际意义，标志着苏宁的步伐开始转向。
变革总是意味着要重新适应，特别是过去异常辉煌，如今却抛弃辉煌向未知领域进发，往往因巨大的心理落差而不能接受。虽然外部环境已渐趋恶劣，但大多数人还是像温水中的青蛙，不到危急关头，是不会正视自己危险的处境的。苏宁的第一次转型很多人不理解，不仅工厂不理解，连内部的员工也不理解，但是张近东还是顶住了压力，苏宁的批发部门被张近东强力压缩，把资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。
后来的事实证明，张近东的这一决策确实棋高一着，它保证苏宁避免重蹈郑百文那样的覆辙。但是如此的认识，如此的决断，也并非凭空得来。对外界环境的变化，张近东有着最切身的感受，同时也进行着最痛苦的思考。
当时，过去的盟友、合作伙伴纷纷出于自身利益的考量，对苏宁这样的大户擎起了“屠刀”。最开始，讲求信义的张近东很是不满，他一度在企业内部怒斥春兰是“土匪”，“占山为王，强大起来不顾虑别人的感受，太不仗义”。特别是当春兰领导人在私下里要求所有的经销商都不要到苏宁那里去进货，否则会受到处罚时，愤怒的张近东找到春兰空调的销售总经理屈伟，语重心长地提醒：“我们都是你的经销商，都是春兰培养出来的，都是忠于春兰的，我觉得（你白天说那样的话）对我没有关系，但你想过�