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他们是这样做的。
案例
惠普公司如何选择原材料供应商
●与那些有共识，具有成本优势和能力的长期供应商建立“伙伴”关系，签订固定供货合同，固定采购数量。
●与一些具有个别差异化优势的潜力型供应商签订灵活的协议合同，在一定期间限定供货数量范围，指导供应商的计划和生产安排。
●如果前两部分不足以应对突发性需求，建立临时现货供应商。
皮毛为人欣赏，但将皮毛一翻，就变成了皮革。
其实，除了供应商以外，内部员工、股东、客户等企业相关利益主体都以不同的功用贡献于企业。一旦危机爆发，针对引发危机因素的作用，从相反的方向思考，重新定义其作用，就可打开一道化解危机的密道，直击危机要害，化险为夷。替代、中断、放弃和延伸都不失为一种可选择的好方法。
案例
创维如何度过危机
2004年12月1日，创维集团那湛蓝洁净的天空突然出现晴天霹雳。创维集团掌门人黄宏生涉嫌金融诈骗被香港廉政公署拘捕的消息有如江潮在行业、媒体和社会公众掀起了巨大冲击波。创维集团反应迅速，对内部，团结一致，内外协调，组织得力。对外部，通过真诚、公开、主动的信息发布，掌控媒体报道主动权。同时，巧用上下游合作伙伴的鼎力支援，维持企业正常运行和终端销售，将银行、政府拉入聚光的舞台，加盟创维支持队伍，人气大增，安全渡过危机。
如果有人说创维一系列举措只是重复危机处理常规作法的话，令人惊叹的点睛之笔在于反向思考大股东的功用，策划实施了“丢车保帅”行动。
解铃还需系铃人。既然危机事发于黄宏生，那么，危机处理就必须从黄宏生处着手。创维集团自始至终断然分割深圳创维集团和事发的香港创维数码公司的关系界线。将创维集团推出聚光灯之后，又创造性地将黄宏生的功用由创维集团创始人“掌控功能”反向转化为“个人股东”功能，果断划清黄宏生作为个人股东与创维集团公司法人之间的关系与责任。这样不但澄清了责任，也凸显了创维集团作为现代企业制度进行职业化管理的独特优势和新形象，增强了公众的信任感。对创始人进行反向功能定位，留下创始人独自吸引聚光灯的照耀，足见创维管理者的智慧和创始人的勇敢。反之，如果死抱创始人错误不放，让创维集团与创始人一同现身于聚光灯，创维可能会像其他在危机中遍体鳞伤或轰然倒下的大象一样，接受重蹈覆辙的命运。
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第七节 转危为机（4）
转危为机之五 反因果思考
危机不会凭空产生，有果必有因，有因必有解。在危机时刻，从产生危机的结果出发追溯原因，然后消除原因，才能从根本上化解危机。
2004年11月13日，随着吉化车间的一阵巨响，天空出现一片蘑菇云，场面惊人。但比这更惊人的是一场社会危机爆发了。在哈尔滨市政府发布全城停水通知之后，恐慌和猜疑弥漫全城，哈尔滨人与沿江而下的含笨等有毒污染团不期而遇。人们开始疯狂贮藏矿泉水和非本地产的啤酒，过去备受青睐的本地产品“哈啤”遭到了忠诚酒友的无情拒绝，处境尴尬。因为人们一直认为本地哈啤的水源取之于松花江，好像喝着“哈啤”就喝到了那从长白山天池飞流而下的涓涓泉水。
“因为哈啤取自松花江，所以，哈啤一定受到了污染。”成为消费者朴素的逻辑。事实上，正如哈啤人所言：“哈啤用水一直取自厂内地下80米的深井，绝非直接取用松花江水。”处于天生性灾难的环境之中，任何事实在市民的逻辑面前都显得苍白无力。对此，哈啤人没有缄默，他们大胆创意，顺着消费者的逻辑，反因果思考，以“深井水”为诉求点，终于找出一条万全高效的上策。
案例
哈啤的爱心
他们腾出一部分深井，联合社区、新闻媒体，开设指定供水站，免费向市民供应酿酒专用的深井矿泉水，放开龙头与民痛饮，挂上商标送水上门。消费者重拾信任，恐慌渐渐散去，而“哈啤”又在消费者心中树立起了充满爱心和责任的社会公民形象。“深井水”成为灾区人民的渴望，哈啤“滴水成泉，爱心荡漾”传为佳话。
转危为机之六 反流程思考
危机发生遵循一定的过程，有一定的流程，如果流程节点发生变化，甚至颠倒，无异于切断了危机形成的路径，危机自然迎刃而解。不按常规出牌，重新排序，另行组合的反流程思考会起到意想不到的奇效。中美史克就打破常规流程跳出PPA危机，快速推出新品抢占市场的危机处理，其实成功的根源在于反流程思考与决策。
2000年11月，国家药品监督管理局向全国发出了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺PPA的药品制剂的通知》，一纸通知，将中美史克推入了危机境地。
作为感冒药市场领头羊的中美史克成为出头的椽子、社会的靶子，以康泰克为主的畅销产品被迅速打入市场的冷宫。药品关系着病患消费者的生命与安全，责任大于利益。中美史克反应迅速，在获取通知后，兵分四路，由领导小组、沟通小组、市场小组、生产小组齐头并进，共同应对，积极的态度、专业的组织以及果断的执行始终围绕“对消费者负责，做合法公民，维护后续发展”的原则展开。众所周知，一项新产品从研发到上市要经过漫长而复杂的过程，新产品走出试验台进入市场也要经过“市场测试—— 市场导入—— 市场渗透—— 市场份额扩展—— 知名度培养”等过程。
案例
中美史克巧渡难关
中美史克认准时机，反向思维，借助国家政策导向，凭借卓越的研发实力和未雨绸缪的研发积累，推陈出新。反用新产品开发及上市流程，在PPA禁令颁布之后不到一年的时间内，还推出不含PPA的新康泰克产品，借危机处理的密集宣传，使新品“新康泰克”巧妙利用“康泰克”妇孺皆知的品牌知名度，跳过新品上市的流程和发展阶段，一步到位，成功完成产品替代。以最快的速度完成了产品延伸和拓展，重新夺回市场领导的宝座。
转危为机之七 反目标思考
风险应目标而生，因为风险是实现目标的不确定性；目标应决策而生，因为目标是决策过程的结果。但是，正像可口可乐的“改味”目标一样，目标本身就有不确定性。
目标有大小、对错、多少、远近、高低、虚实之分。其中任何一项目标都可以成为决策风险，是引发企业危机的导火线。
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第七节 转危为机（5）
反目标思考，就是重新理解目标，从反向定义目标，在采取措施，化解原有危机的同时赢取新的目标。
●目标太高，不可行就应该调低；
●目标太多，资源分散，就要减少；
●目标太虚，无法衡量，就应增强操作性；
●已知目标已错，就要丢开颜面，马上更改。
知名企业成功的举动向来是后来企业追随的风向标。相比之下，那些仍然健在的百年知名企业的失误举措更让人“百嚼不厌，每嚼必有新意”。
可口可乐公司更换配方的“经典”错误就是其中之一。
案例
可口可乐的“经典”错误
20世纪70年代末，可口可乐公司与百事可乐的竞争达到了白热化的境地。雄居霸主地位的可口可乐公司深谋远虑。在充分准备之后，推出了以创新新口味，打垮对手为目标的“堪萨斯工程”。令可口可乐决策者欣慰的是，当新可乐取代旧可乐的替代战役打响之后24小时之内，81％的美国人都知道了这一消息。据说，这一速度比1969年“阿波罗登月”的消息传播得还快。但是，更令他们吃惊的是，消费者抛弃新可乐的速度更快，美国消费者纷纷感到没有可口可乐的老味道就像失去了朝夕相处的老朋友，失去了美国人的象征，各地纷纷出现了捍卫老可乐和寻找老可乐的集体大行动。
最后的结局是，可乐公司审时度势，反思目标，展开了“反目标”的思想调整和行动，撤销了新可乐配方产品，重新回归到了老可乐口味，开始执著地开疆辟土，续写风靡全球，长盛不衰的商业神奇。