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攀登:企业如何赢在风险-第31章

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  转危为机之一  反角色转换
  有个笑话讲到。
  四个人共赴灯会,共答同一个歇后语:“张飞碰李逵。”
  历史学家回答:“根本不可能。”
  气象学家的答案是:“雷霆大作。”
  作家肯定地说:“英雄惜英雄。”
  警察答到:“黑对黑。”
  每个人或组织的发展经历、知识结构和价值观不同,看待事物的方法不同,所得出的结论也不尽相同,就像四个猜谜之人,没有人错却也难以判断哪个人正确。无怪乎,当危机到来,有人视为灭顶之灾,有人却认为是天赐良机。
  不以企业意志为转移的是,企业立于市场和社会,不过是群体中的一员,整个企业都必须在这个大同的世界里生存,必须与不同角色的其他成员共享受并进退。危机时刻,仰仗其他成员的支撑与援助至关重要。这些成员包括但不限于消费者、社会公众、机关利益者、新闻媒体、政府部门、行业监管部门、股东和内部员工等。企业在危机时刻,跳出自我,进行反角色转换,全方位思考,踏着“走出去,返回来”两步曲的旋律处理危机是危机管理的首要策略。
  首先,换位思考,从以自我为中心的定位和唯我独尊的环境中走出去。设想一下,如果自己也在同一危机环境,处于他人位置,拥有他人条件,揣测、评估此时自己的感受、行为和期望,由此派生出有利于他人的解决方法;然后从他人的位置环境中走回来,与有利于自己的方案作比较,经过分析评估权衡形成最终方案。
  2005年10月1日,由国家质量监督检验检疫总局、国家发展和改革委员会、商务部和海关总署共同颁发的《缺陷汽车产品召回管理规定》正式生效实施。虽然,这一制度比美国整整晚了39年,但这一制度强化了保护消费者权益,驱逐劣质产品,净化市场的作用,打破了一些进口的问题产品,在中国之外全面回收,却在中国畅销的不公局面。
  产品召回制度就是由厂家将已经上市销售的缺陷产品,因设计制造问题而产生,危及消费者人身财产安全或危害环境的产品收回重做的制度。在市场经济发达国家,产品召回有如利剑悬头,对厂家具有极大的警示性和惩罚性。对于企业而言,产品召回要付出巨大代价,象前述的强生事件,召回产品付出了数百万美元。但是,强生依旧这样做了,而且做得很漂亮。与营销不同,营销是在产品销售前提前改变客户的看法,引导客户只看好的、少看差的、不看坏的。产品召回却是从客户那里拿回坏的,留下好的,将缺陷产品召回。这一前一后的行为有着共同点,那就是站在消费者的角度思考。
   。。

第七节  转危为机(2)
踏着“走出去,返回来”的节拍,宜家游刃于快速增长的中国,成为将本国产品召回制度实践于中国的典范。
  案例
  宜家如何为消费者考虑
  作为国际知名公司,在欧洲一名儿童误食玩具圆球后,宜家在中国展开召回活动。当宜家发现产品存在导致儿童误吞填充物的风险隐患后,积极主动地召回产品,在危机发生前,亲手掐断导火线,而后又再次对外宣布召回有安全隐患的儿童椅,召回范围从危及人身安全的产品,扩大到具有潜在危险但不会危及人身安全的产品,再扩大到设计、生产缺陷影响客户使用和满意度的产品。宜家之所以在没有国家强制召回制度的压力下主动召回缺陷产品,并养成了毫不犹豫的召回“习惯”,与宜家从###角度反角色思考密不可分。宜家敢于跳出企业利益得失的小圈子,站在消费者角度,从用户需求出发,替用户着急,追求用户满意,保障客户价值。宜家认为,客户所购产品除了功能外,安全是第一位的。对消费者而言,没有安全的价值是危险的;对企业而言,没有消费者满意的价值则是不安全的。事实上,当宜家“叛变”到消费者的阵营,也赢得了市场的回报。在消费者心中,宜家的责任感、信任感、美誉度与日剧增。
  转危为机之二  反条件而行
  任何成功都是基于一定条件的结果,而危机却是期望条件破灭后的产物。反条件思维的过程是,如果既定的条件产生危机,那么,反条件而行,可以化解危机。延伸这种思考,如果打开大脑脉络,把危机的条件颠倒过来,人为进行180度转移,反条件行动就可能获得全新的认识和奇特的处理空间。
  当毕升发明活字印刷术的时候,恐怕无法想象,载入四大发明的创世之举在中国沿用了一千多年。直到90年代,经过国家几轮限制和强制淘汰铅印行动之后,更为先进的胶印机才替代传统铅印,成为印刷主流设备。如今,单色向多色、低速向高速、低档向高档转型的战略已经成为全行业实力型企业一致的目标。某厂在这种情景下,未雨绸缪,经过多次的实践和实验,率先推出了具有时代意义的四色胶印机,但是,第一个吃螃蟹的人总要承担风险。也许是高性价比的诱惑,或是对高超研发水平的钦佩,首台产品在展会上一经展出即被客户相中,在客户要求下,在签定首台机器相关质量标准状况和服务协议后成交。
  客户购机安装后不久,就提出退机要求。该厂迅速派人赶赴现场,调查发现,机器存在个别质量问题,属于样机天生缺陷,但都在双方明示的协议约束范围之内。机器印品不满意,有多种原因,与客户操作技师不懂和频繁更换直接相关。客户对购买行为反悔,旨在退机。协商未果,客户采取了极端措施,投诉技术监管局,在行业内散布不良言论,甚至自印传单,伺机在专业展会上散发,损害该厂品牌。显然,事态在进一步扩展,该厂面临新品上市的危机。
  面对危机,该厂反向思维,样机销售是建立在客户明知和同意相关质量标准的条件下进行的。现在,既然危机在即,说明这一条件已经失去,化解危机行动正式展开。于是,与客户协商一致,反条件策划,展开一系列危机处理行动,效果显著。
  正确的处理方式:
  ① 接受换货;
  ② 制止事态扩大,收缴并销毁客户不良传单;
  ③ 承诺免费进行操作技师的培训;
  ④ 与客户达成一致,将销售协议变为产品测试合作协议;
  ⑤ 因势利导,将错就错,在客户现场召开“新品市场测试总结会”,请媒体、行业人士参加,向消费者传递信息,这只是新品研发的一个阶段—— 市场测试。旨在通过市场发现问题,激发消费者对新品上市的关注和信赖;
  ⑥ 扩大效应,公开聘请用户当质检员,定期到厂检验;
  ⑦ 一切改进完成,新品正式上市后,立即展开连续深度促销,在媒体上公开感谢信,向参与新品测试提出问题和贡献的该客户致谢。
  

第七节  转危为机(3)
转危为机之三  反观点思考
  每一次危机的背后都离不开观点的指使和作祟,错误的观点更易造成危机。试想,如果把导致危机的观点倒过来思考,形成新的观点,对传统的冲击将是颠覆性的。事实也证明,人类发展史是一部观点价值观的演变史。邓小平在“市场经济姓资还是姓社”观点大碰撞时,大笔一挥破除了传统观点的束缚,并以“不论黑猫白猫,抓到耗子就是好猫”的激励手段将社会主义中国引入全新的发展阶段。每一次新观点的出现就是对旧观点的反判,推动社会经济的革命和跳跃性发展。
  反观世界管理百年发展史,正是管理观点的变化,甚至相反观点的对撞,激励着人们的创造力,诞生了科学管理,催生了现代管理。
  反观点思考
  ●人员管理:是大棒好还是胡萝卜好?
  ●发展战略:多元化与专业化孰优孰劣?
  ●公司治理:分权与集权的平衡点在哪?
  ●研究开发:自我为主还是模仿为上?
  转危为机之四  反功用思考
  对于那些将竞争力获取途径锁定为“精益化”的企业,依赖单一供应商已经成为常态。其实,这里面却隐藏着很大的风险。“零库存”在危机时不堪一击,将重要的元件原料全盘托付给一家供应商,无异于夸张了该供应商的功效,提高了供应商的讨价还价能力,放大了该供应商的功能。惠普公司在一次由于供应商能力滞后导致供货危机出现,使销售订单丢失的事件发生之后,认识到了这种风险。于是,痛下决心,进行反功用思维,策略性设计规则,削弱供应商功用,对原材料
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