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失去了原点，就会产生找不着北的风险。回到原点，是减少风险的基本要求。当回到原点成为企业经营的必然，组织可以精简，流程可以再造，战略可以调整，主业急待强化，人员激励机制还需不断变革。
第十，站在源头管理风险
我以为，每个企业有“四度”，即深度、广度、长度和高度。“深度”指企业对行业市场的深刻认识、市场地位以及与之相称的核心竞争能力。“广度”指企业业务结构的优化组合和战略扩展空间。“长度”指企业存续的时间。第四度是“高度”。
看问题需要高度，这样才能全面、透彻。什么是高度呢？居高临下俯视问题或是能力超群匠心独具？都不是。能够站在产生问题的源头看问题、处理问题就是高度。否则，无异于扬汤止沸，问题永远是问题。没有高度，难有远见和真知灼见。没有高度，就不会有深度、广度和长度。
因此，要追根溯源找源头，寻找产生风险的本源和实质，站在源头管理风险。
以新品上市为例，企业根据对市场及自身的深度认识，不断创新，建立具有广度的产品组合，以提升竞争力，延长企业和产品生命周期的长度。但是，对于营销人员来讲，新品上市难度最大。根据美国威斯顿公司对市场经营者进行的专项调查显示，新品上市的失败率从1984年的80％上升到了1991年的86％，目前已攀升到95％。激烈的市场竞争激发了企业对研发的重视和投入，更加说明新品上市是充满风险的关键经营环节。公司新品上市的风险，源于客户对新品的不信任包括使用功效的不可知风险。消除这种不信任风险就能消除新品上市的风险。仔细分析，导致新品上市失败的根源还源于客户的习惯定势，客户总是对新鲜事物怀有疑虑与否定，害怕遭致损害，不愿自我承担不可知的风险。减少个人风险以求保险，成为消费者购买的心理底线，这也是为什么消费者从众心理如此严重的原因。
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第三节 科学的工程（4）
因此，要打开新品局面，最有利的手段就是消除消费者的风险感，让消费者放心。
解除新产品上市风险
●超级承诺。
对产品质量和服务展开超级承诺，消除后顾之忧。1）服务超过国家“三包”政策；2）扩大服务内容；3）放大赊销比重；4）放宽退货条件；5）提高响应速度。
●权威证言。
借用专家和第三方机构证明、宣传。
●量身定制。
追随个性化时代，“想客户所想”甚至“思客户之未思”，完全根据客户需要定制产品，提供专项解决方案。
●明星代言。
利用消费者的模仿崇拜心理和对明星的信赖，爱屋及乌，转移情感。
●品牌引导。
知名的品牌具有天然的说服力，世界知名品牌长胜不衰的实质是持续地引导消费者，将对品牌的依赖转至源源不断的新产品。
●体验营销。
通过策划，让顾客无风险地参与使用，以自己的行动化解自我的风险。采取1）赠送，无风险地使用；2）讲座；3）营造无风险的试用环境。让顾客在无风险和任何担忧的情况下实际体验，相互交流验证，在潜移默化中逐渐地认知新品，接受新品，最终产生购买行动。
●搭载。
搭上更知名的品牌。联想借光发热，将联想品牌和联想产品搭载着奥运精神推向全球，也是在奥运会阳光普照下打造的惊人亮点，联想通过奥运营销迈出了国际化战略的重要一步。
第十一，用“不可行性研究”裁判可行
“我不知道什么可行，但我知道什么不可行。”这是一位成功投资家屡败屡战之后屡战屡胜的秘诀。“否定一件事比肯定一件事相对容易，因为肯定一件事，要面面俱到，否定一件事，一点足矣。从风险防范看，知道什么不可以，是成功的第一步。因此，决策时，我只挥舞大刀（随时否定），即使得到肯定的结果也要经过否定之否定。”这是一位成功企业家持续成功的心得。
两位成功人氏告诉我们，“可行性研究”并不是项目投资风险论证的唯一手段，“不可行性研究”也是指向“可行”目标的通道。
在一些企业中，立项论证程序常常走形式，评审不过是过场。很多研发项目和业务投资决策失败就诞生在可行性研究阶段。听听评审会上的发言，众口一词，难以听到激烈的争辩和否定的质疑。可行性研究基于可行假设，以“证明可行”为任务，带有肯定“可行”的倾向以及诱导“可行”结论的嫌疑，使风险隐藏在良好的目标愿望内，蒙混过关，又以合理合法的身份进入了执行环节。
不可行性研究却把论证过程当作风险识别和计划执行的过程，从“否定”的假设出发去寻求“肯定与可行”的机会，以否定的动机参与评审，更容易得出“否定”的结论，更易于听到独立的、反对的、建设性的理由和意见，更有利于找出风险。当“不可行”逐项排除，“可行”的结论自然生成。
第十二，善于巧用合同
企业在运营中，风险被传来传去。
企业在交易中，风险被买进卖出。
合同作为企业交易的载体，也是风险分配的平台。
“合同标的”具有四种层次。
●产品层（以产品交付为边界）；
●功能层（以产品功能实现、安装、验收、完成为边界）；
●应用层（以产品功能应用于实际场所，替换原有系统或实现新的系统并且稳定运行，发挥正常作用为边界）；
●系统层（以产品应用后能对提高全系统效益做出可量化的贡献，满足了全系统扩展和未来发展的要求为边界。）
“合同标的”定义在哪一层次，风险责任就锁定在哪个层次。如果你是客户，追求最高合同目的，寄希望于通过实施ERP项目改进管理，将销售额增长30％、利润提升50％的企业战略目标列入ERP项目目标和项目验收标准，只有没有责任感的供应商才敢染指。聪明的卖方会同样运用合同来分散风险。在满足买方要求之下，将产品交付、安装、调试、运行维护、应用替代等分离成不同的“合同标的”，分别签订。
第三节 科学的工程（5）
同样，合同中的重要条款一经确定，也就锁定了风险，决定了风险的飘移和变化。风险在甲方、乙方甚至丙方之间传花击鼓，三方互为风险的传花使者。
一般情况下，站在买方的立场，合同付款方式具有如下不同风险度的选择组合：
●预先付款（指预先支付一定比例的合同价款）；
●分期付款（指按完工百分比例分期支付直至付清全部款项）；
●节点付款（指在约定里程碑关键节点完成后分期付款）；
●进度付款（指按照卖方成本支出的要求付款）。
对于一个工程项目来讲，买方希望把项目作为一个整体，把项目目的提高到系统层，根据完工百分比例分期付款或节点付款。以手握具有法律效力的依合同约定“付款”的刀柄。
卖方则坚持“正现金流”原则，向往“预先付款”，对“进度付款”情有独钟，以防止出现合同履行期间出现卖方垫付资金，承担风险的责任。如果合同约定了卖方的选择，卖方通过合同转移了收款风险，从买方获得了合法的“融资”。此时，精明的卖方更像一个以“合同”为箭，以买方为雕的猎手，一箭双雕，何乐而不为呢？
第十三，建立风险缓冲
对于松花江沿岸的居民，“”爆炸事故所引发的松花江污染事件是一件突发的天生性风险。可是，对于吉化厂，却是不容争辩的自生性风险。如果吉化车间爆炸，工厂采取正确的应对措施，将泄露的高污染毒性液体爆炸化学品、化学品残物以及混有毒物化学品的消防水截留，将污染控制在可处理的范围，防止直接排放松花江，松花江污染事件就不会发生。事实上，根据国家规定，有关高污染高危险的化工行业都要求建设“事故调节池”，将污染物引入池中，池中污染物只有经过完全处�