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“要福利时，我们不是公司员工；但是要处罚时，我们却有基本法管着”。
保险监管部门曾经设想过代理人的转型。思路是用3～5年的时间，对现有的营销人员按照市场规律进行人员精简、逐步分流。分流的方式有三种：一是保险公司留一部分；二是专业中介公司，特别是代理公司吸收一部分；三是允许业绩特别突出、有一定实力的，自愿组建合伙制代理企业，或者依法设立个人代理企业。
但是，进入专业中介或者自己创业也并非易事。
就海外经验看，只有伴随经济发展水平的不断提高，寿险营销模式才会从产品和佣金导向，转向客户需求和咨询服务导向。
乐观的预计认为，未来两三年中国将迎来金融顾问和银保公司为特点的第三次营销模式创新，沿海发达地区将会更快形成这样的趋势。
表3…2 经济发展水平提高促使销售模式由佣金驱动转向客户需求导向
资料来源：HSBC，中信证券研究部
暗战第一例，平安偷袭友邦“老保单”
1995年，落地上海的友邦遭遇第一次公关危机——老保单事件。
这一年，一位精明的“老上海”拿出新中国成立前投保上海友邦的寿险保单，要求新友邦给予赔付，不料却被友邦拒绝。友邦认为，现在的友邦与新中国成立前的友邦没有法律上的继承关系。
不过，媒体却异常兴奋。友邦、纠纷、外资巨头、背信弃义、世道变迁，所有的元素都好像一部好莱坞的大片，紧紧扣住媒体的心弦。
面对危机，友邦态度倨傲，“不要向媒体低头”，以硬对硬。
法理上讲，友邦或许是对的。但是，中国特色的情大于理的氛围，使得友邦陷入“赖账”的指责之中。
当风波越来越大之后，友邦吃不住，最后还是偷偷用30万元私了算事。
友邦的固执、傲慢、不肯变通，其前倨后恭的应对方式，几乎要了友邦一半的命——市场份额下降近一半。
而友邦的对手平安，却利用友邦的固执，发动了一场针对友邦的，定点清除的营销暗战。平安的代理人拿着友邦的负面报道，到处散发，极大地扰乱了友邦的营销节奏。
除了短兵相接人保之外，这是市场化的平安对同样市场化的友邦一次极富有想象力的“偷袭”。
虽然平安显得胜之不武，但是此一段却成为国内保险商战的经典案例之一。为挽回其信誉损失及重建美誉度，友邦至少用了两年时间。这两年中，友邦失去了自己在个险市场领先的市场份额。
1995年友邦的保费收入近3。9亿元，市场占有率23％；但到了1996年其保费收入负增长，跌到3。8亿元，市场份额则剧跌至13％；1997年，保费收入反弹至4。6亿元，但是已经不复市场主导者之地位，市场份额进一步下跌至8％，这几乎是迄今为止友邦在上海的最低点之一。
反观对手平安保险。
1995年，平安上海寿险的保费收入才仅仅2。7亿元，到1996年就猛增到9。5亿元，市场占有率达到了33％。1996年10月，平安盘点其业绩时就惊喜地发现，“打倒友邦”不再是一句富有感召力的口号。
其实，多位亲历者回忆，友邦是有机会逃过一劫，甚至化危机为商机的。例如，友邦顺势通过媒体发起一场声势浩大的老保单寻找活动，则可短时间扩大友邦的影响力。实际上，经历几十年的世事变迁，就算上海人精明绝顶，究竟还有多少老保单存世呢？而这是花多少广告费都买不到的。
但是，如果仅仅把这种滑落归结为一个价值30万元的“老保单事件”，或者说是外资“水土不服”，其实有失公允。
从产品角度，友邦始终坚持预定利率4％～5％的寿险保单，和中资公司8％～9％的高价保单相比，价格上显然无法竞争。友邦虽然避免了利差损，但是投保人却没有得到实惠。
长期以来，友邦一直号称坚持“财务稳健”。一种质疑的声音是，稳健的政策是否适用于中国这样的新兴市场？这种观点认为，包括友邦在内的外资，过于执迷于所谓“稳健”，要求每个产品都赚钱，为什么不想一想，或者承保可以部分亏损一点，而是依靠投资赚钱呢？
“市场是积极的，经营就不能消极”，否则“经验主义害死人”。
神奇Hu布局美亚
落子寿险之后，AIG在中国的事业顺风顺水。
1997年，按照分业的要求（2），胡晓勤（Karen Hu）带着三十几条“人马”另立门户，成立美亚上海分公司，专营财产保险业务。
生于海滨城市大连的胡晓勤是AIG中国体系中的一位神奇女性。
1992年筹备友邦之前，她已经加入AIG。她曾在AIG北京代表处（京广中心3407）担任职务。有一种说法是，胡晓勤乃是格林伯格亲自挑选的本土干才之一。筹备友邦上海之后，她成为分管财险的副总。
1997年，胡晓勤单飞筹备美亚产险。
但是，做产险，胡晓勤面对的困难非同一般。由于外资身份的束缚，中国产险市场第一大险种车险首先不能做，同时涉及中资企业客户的很多业务也是禁区。
美亚只能独辟蹊径。最初，美亚主要的业务是责任险和海运险，在这两个领域，美亚成就自己的霸主地位。根据上海市保险同业公会的统计，2002年1～9月，AIU在上海产险市场的份额不过3。68％。但以单一险种论，AIU在上海的责任险份额是23。82％，位列中外产险公司第二；运输险份额是13。93％，位列第三。
和同门寿险比较，2001年12月以前，AIU和AIA在机构设置上始终保持着均势，但自AIA一举获得北京、苏州、江门、东莞四张牌照后，均势由此打破。现阶段，美亚已经进入上海、广东和深圳，正在筹备北京分公司。
同时，AIU似乎还有后来居上的态势。
根据入世承诺，两年内外国非寿险公司将被允许设立独资子公司。2007年7月，美亚等待了两年的“分改子”牌照终于到手。
成立独资子公司来统筹协调分支机构，从经济上看绝对划算：每开一家分公司需要2亿元的资本金，而开设独资子公司仅需5个亿；而且，一旦成立独立的子公司来统筹所有在华分支机构的运作，即意味着不必动辄向海外的地区总部请示汇报，可节约一大笔开销。
但是，就在AIU获得“分改子”许可的同时，一手打造美亚中国事业的胡晓勤却被调离，转任美亚总部公司事务部高级副总裁。时任美亚广州分公司“一把手”的彭德智，则接手上海分公司总经理职位，同时兼任中国区渠道总监。
从1992年算起，至2007年调离，胡晓勤分管AIG中国财险业务15年，担任美亚总经理10年，创造了一个惊人的执业记录。
变故发生之后，胡晓勤一手搭建起来的团队，几近土崩瓦解，中层干部多人跳槽。
美亚的人事动荡并非“一朝天子一朝臣”如此简单。根据2008年普华永道的一份名为《外资保险公司在中国》的调查报告：外资保险员工流失率仍旧居高不下，2008年，68％的受访机构的流失率达到10％～24％，并预期此问题将持续至2011年。
这次的调查对象为28家总部设在中国境外的保险公司，访问了28位外资保险公司首席执行官和高级主管，代表了现在活跃于中国市场的40多家外资保险公司。
而外资财险在推进本土化的过程中，充满了太多的变数，错综复杂的人际关系，纷乱交织的职业网络，身居海外的老板们往往难以体悟的。
不仅美亚，稳定10年之后，AIA寿险一支的高层亦会经历一次极为痛苦的人事地震。而开创友邦上海事业的徐正广，在掌控上海市场10年之后，被提前要求退休，随后便是系列的人事动荡。
【注释】
（1）佚名：《中国保险代理人的真实生存状态》，《江苏保险》。
（2）AIA上海分公司1992年开业时经营境外企业、境内外商投资企业的企业财产险和与其有关责任保险；外国人和境内个人缴费的人身保险；上述两项业务的再保险。1997年5月20日根据《保险法》规定，经中国人民银行批准进行寿、产险的机构分设。�