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百富勤是由梁伯韬、杜辉廉创建于1988年的一家金融服务公司，在1990年以借壳的方式在香港联交所上市，到1996年资产总值就高达242亿港元。除了精湛的专业知识以外，百富勤的迅速崛起与两位创办人政商两界良好的人脉关系密切相关。在创办百富勤之前，杜辉康和梁伯韬均是万国宝通的收购名家，万国宝通是花旗银行当时在香港的财务分部，主导参与了香港多项大并购项目。杜辉廉的父亲是唯高达证券公司合伙人，在1984年唯高达被万国宝通集团收购之后，杜辉廉一度是万国宝通集团香港区主管。梁伯韬在进入万国宝通之前曾在多利投资工作过，而后在万国宝通多宗收购中表现出色。
1987年全球股市低迷，花旗收缩海外证券业务，杜梁二人合伙自行创业，成立百富勤融资公司，通过一系列连续收购，三年便跃身香港十大投资银行榜单之上。在收购广生行和泰盛这两起直接奠定其行业地位的并购案中，香港富豪们的支持是成功的一个重要因素。
广生行创办于1910年，主营化妆品，它当时生产的花露水在港沪地区盛行一时，后来因为化妆品生意不好转而经营地产行业，又因不善经营逐渐衰落，在1989年被李嘉诚的长江实业收归旗下。长实对广生行地产私有化未果后意欲脱手，而李嘉诚做顺水人情下家便是百富勤。当时李嘉诚透过和记黄埔参股百富勤，与梁杜二人交好，所以百富勤轻而易举地拿下了广生行。彼时梁杜二人创办百富勤只占了35％的股权，李嘉诚的和记黄埔、胡应湘的合和实业、罗氏家族的鹰君以及中信泰富等18家巨头参股65％。李嘉诚在广生行并购案中对百富勤的支持，无疑是其时来运转、得行非常之道的关键。收购广生行不仅使得百富勤资金充裕，而且使得广生行化妆品行业再次焕发生机，善意收购还为百富勤赚得许多意外的人气。半年之后，百富勤进一步收购了老字辈的泰盛发展集团，渐以“收购专家”驰骋商场。为众多新上市公司和赴港上市的内地企业提供财务顾问服务，不到5年便成为香港鼎鼎大名的投资银行集团。
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但在百富勤风光正好的时候，忽视了一个问题，这也是随卦中一再强调的万不可过河拆桥。杜辉廉最初是“随”李嘉诚而起家的，在李嘉诚还在做中小地产的时候，他是第一个为长江实业集团撰写研究报告的专业分析员。梁伯韬在万国宝通的时候是刘銮雄等人的军师，也是“随”巨头们起家的角色。李嘉诚等商界巨子对百富勤的业务影响很大，长江实业、合和实业、中信筹集资金的业务一般都会转给百富勤。百富勤的快速发展以及名利双收之后，合伙人之间、公司内部和商界巨头之间的关系渐渐的都开始发生了些许变化。先是杜辉廉和梁伯韬内部争斗，后来又发展到跟一些商界巨子关系变得微妙起来。后来在亚洲金融危机的时候，百富勤由于东南亚投资冒进损失惨重。百富勤的两大主要往来银行汇丰、中银拒绝收购百富勤，长江实业主席李嘉诚和中信主席荣智健也明确表示不会伸出援手。而原来打算认购股份的瑞士苏黎世也因为种种原因取消计划，百富勤无奈只好申请破产清盘。
十八蛊卦
联想深陷IBM泥沼：蛇吞象不仅要牙好还要胃也好
【卦意小解】
蛊在随之后，跟随别人到一定程度会出现自己被控制的局面，这是一种灾祸，所以是蛊惑之象。蛊卦讲的是如何祛除这种灾祸。
有了蛊祸，就要改革了。改革的时候关注几个原则：首先，要有坚强的后盾。其次，改革现状、匡正错误一旦开始就不能停，停下来就是灾难。第三，兴利除弊成功之后要载誉归田、激流勇退。
【案例】
并购交易是重要的，但是并购成功却不是以交易本身的成功为衡量标准，并购方还必须根据自身规模与发展愿景重新塑造被并购方，让两个本来独立的个体融为一个整体。往往混乱就在这个时候产生，怎么恰到好处地控制整合中可能出现的混乱？蛊卦强调的周密调查、详细完善就很有帮助。联想在并购IBMPC业务的时候，显然这两点就没做好，所以并购之后的整合就显得非常混乱。
联想起家早期是通过给进口电脑做代理赚钱的，这样的发展模式造成的一个结果就是联想做市场很厉害，但是牌子就差强人意、技术上也不太行。联想在早前赚钱比较强，但在个人电脑市场趋于饱和时就很难有竞争优势，这时联想就面临着很大压力。缓解压力的方法要么是寻找更大的市场，要么是实现升级，但这都需要品牌和技术作基础，联想当时走了一条捷径就是并购。刚巧2003年，IBM要拆分个人电脑业务。联想听到这个消息之后觉得这是个好机会，IBM名气大、牌子响，全球分销渠道也是一块肥肉，所以就打定主意要把IBM个人电脑业务吃下来。
当然整个并购过程虽然不顺利，但也没出什么大纰漏，关键是在并购之后，联想才发现这一口咬大了。
首先，联想整个品牌系统因为IBM的加入而变得混乱。本来联想觉得把IBM牌子买下来，以后卖电脑打着这个牌子，市场认可度一定会提高。但当时联想并没有统一品牌，整个联想自己同时在卖IBM、Thinkpad以及联想自己的品牌。消费者的认知就很混乱，以前喜欢IBM的人觉得IBM跟了联想很掉价，就不买了，反而把IBM的品牌认可度给降低了。
其次，联想并不知道怎么有效利用IBM全球销售网络。并购之后，联想在全球出货量虽然在增加，但是算上成本，并购之前很被看好的全球销售网络也没起到太大促进作用。
还有一点很关键，联想并购了IBM之后，出现了内部阵营分化。为了稳定IBM阵营，联想对于IBM那一帮人马非常照顾，这就激起了原来联想中国方员工的不满。在并购IBM没多久，联想原来自己的中坚力量一下子走了很多。
要说为什么联想即便把IBMPC业务买下也吞不掉IBM呢？这完全就是事先没有周密调查、事后没有细致完善。
我们先看周密调查这一面。周密调查其实就是一个评估双方实力的过程。联想显然高估了IBMPC业务的价值，也高估了自己控制混乱的财力。为什么联想会看上IBMPC业务？无非是品牌、客户资源和声誉。但是显然联想高估了这些资源，事实上IBM电脑品牌已经在走下坡路，否则它就不可能从1998年开始一直处于亏损的状态。吃掉IBMPC部门，就意味着联想以后要为亏损买单，这就很可能是一个需要烧钱的无底洞。这些风险，联想在并购前应当评估得不够仔细。
但如果调查不够周密，其实事后还是有补救的可能，结果联想这一步也没走好。联想买了IBMPC业务之后，给外人的一个感觉就是不停的裁员、不停的换人、不停的开会培训，这都表现出联想原有组织结构根本就没有很好的适应突然庞大起来的企业。联想的误区在于以为改变组织形式等于调整组织结构，但却忽视了真正意义上的组织结构调整不在于把它变成扁平的、等级的还是其他什么样子，而是要能让组织维持足够的动力。
也正是这些原因，使得联想在并购IBMPC部门之后，有几年陷入整合泥沼，还拖得联想集团在后面几年一度没办法盈利。
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十九临卦
桂格做垮施耐普：当领导怎能没有两把刷子
【卦意小解】
临在蛊之后，祛除了蛊祸之后，事业将会上升到一个更高的阶段。这时候君临天下的气魄开始出现了，要当领导了，就是临了。临卦主要在讲领导的艺术与驾驭的方法。
临强调上下的感知与共鸣，临卦说当领导就要让下属产生自然感应的共鸣，群众们响应你，你的领导根基就很稳固。要让群众响应，就要恰当地发挥领导艺术，把握好事态的发展变化。
【案例】
做并购的人能从临卦里学到什么呢？从并购者的立场来看，临卦可以指导我们如何管理被并购的公司，这时候既要用温和的感化政策让其响应自己的愿景，还要用躬亲、明智的方法去治理。显然，桂格麦片在收购施耐普公司的时候，没看过易经里的临卦，所以它高价买来施耐普，经过一通乱七八糟的管理之后，无奈只好赔本卖掉这家极具潜力的饮料公司。因为两者完全不匹配的品牌气质，使得桂格在管理施耐普的时候，根本无法获得后者的响应。7�