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“杰克凭什么担任销售公司的副总，如果凭销售能力，远远轮不到他，不过是因为与瑞（公司的人力资源总裁）关系较好而已。”
“马瑞克马上要提升为市场部的负责人了，他上任后肯定要对市场部人员进行调整，斯柯克肯定要遭遇清算的命运了。”
……，
如果领导者能够及时得到这些信息，采取应对措施或许可以避免一些问题的发生。但是，大多数员工不愿意选择公开评论（尽管一些企业内部鼓励民主和公开），他们总是在背后议论一些领导者不够公正的事件。
如果领导者能够在公司内部建立一种竞争机制，对每个值得人们期望的岗位和职务都采取竞争上岗方式，将很快在企业内部建立起公平公正体制。因为，处于竞争状态中的员工将会对竞争的公正性提出公开明确的要求，而每项竞争在开展之前也必须公布相应的竞争原则和方式，否则，竞争就成了领导者自欺欺人的一种形式。
卓越的领导者都已经清晰地认识到：尊重员工是发掘员工潜力的最佳方式。
行动的力量
行动是领导力体现的另一个重要方面。许多领导者关注对未来的规划，也将尊重员工作为自身的核心职责之一，但却缺乏对行动的理解。他们认为指明方向之后，应该由员工去执行。他们忽视了一点：行动力是一个领导者的重要力量。
我们知道，历史上的卓越领导者都拥有很强的行动能力，通过行动，他们证实自身的信仰，并为跟随者提供了行动榜样。但现实中，许多领导者却对行动力熟视无睹。
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第37节：第二章 未来需要什么样的领导者（10）
中万公司CEO汤姆·迈克是一位很有思想的管理者，曾经出版过两本管理著作，对于企业的战略规划有着深刻的理解，对员工也始终保持谦和，深得员工喜爱。但迈克有一个致命的问题：缺乏行动力。——行动力是领导者与管理者的重要区别之一。如果仅仅担任管理者这一角色，迈克无疑是优秀的，但是如今企业需要的不是管理者，而是行动者。企业领导者不仅要对未来作出清晰的规划，还需要身先士卒，通过个人的行动去证明自身解决问题的能力。要成为领导者，首先要让员工信服，而行动力是博得员工信服的主要能力。
作为一名有思想的领导者，迈克深知行动力的重要性。但由于迈克认为具体的问题应该由员工去解决，于是，每次迈克总是在会议上对各部门进行一个分工，然后一切任之由之。最终的结果总是令迈克大失所望。但由于长期从事规划事务，迈克失去了行动的勇气，只能眼睁睁看着员工的表现越来越差。
员工期待领导者的行动是想获得多个方面的信息：领导者是否值得追随？领导者是否拥有成就未来的渴求？领导者是否对自身的规划拥有坚定的信念和决心？
行动是领导者对未来充满信心的最好证明，也是传达坚定信念的最好方式。如果对自身规划的未来都缺乏行动的勇气，领导者又如何去激发员工的激情和信心？
比尔·盖茨始终以一位卓越领导者的姿态出现，在他的名片上，除了印有微软董事长外，还有一个职务：首席技术官。这说明比尔始终认为微软的一切技术问题与自身有关，他担任着微软技术研究发展和突破的重任。同样，苹果电脑公司（现在已不能简单的称作为电脑公司了）的乔布斯也是如此，这是一个技术狂，是一个追求创新远甚于稳定的人，尽管遭遇大起大落，但始终率领着他的团队走在技术的前列。他是一个总是令人充满期待的人。
维珍的布朗森也是一个深谙行动力之道的领导者，他不仅出现在市场的最前端，还将自身塑造成维珍的形象代言人，他以一些近乎疯狂的举动赢得了消费者乃至社会大众的芳心，例如他曾计划架乘氢气球飞越珠穆朗玛峰。打官司也是他的拿手好戏，他总是扮演出一副很委屈的样子，仿佛《圣经》中的大卫在巨人面前一般，赢得人们的同情。因此，在英国，无论是饮料业，还是银行业，乃至传媒业，维珍都是远远处于领先地位。维珍的员工将在维珍工作视为天下最快乐的事。
卓越的领导者总是善于运用自身的行动，他们的每一个行动都向员工传达出他们对未来充满了信心，无论是企业处于困境之中，还是企业获得高速增长时期。思科CEO钱伯斯为了传达与思科共存亡的决心，将自身的工资降为一美元。这一行动大大鼓舞了全体思科员工的必胜信念。这便是在出色领导者领导下的企业：在困境之中依然坚信美好的明天即将到来。
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第38节：第二章 未来需要什么样的领导者（11）
中国有句古话：“说易行难。”意思是说起来容易，做起来却很难。领导者必须牢牢记住这句话，因为，在员工心目中，这句话是真理，他们总是认为领导动动嘴皮，他们却要为此付出许多汗水。因此，如果领导者能够用行动代替语言，在员工中的威信和影响力必定大大增强。当员工对未来充满怀疑时，你的行动可以让这些怀疑化为乌有。这就是行动的力量。
从你的办公室中走出来，走到员工中间，走到市场前端。这是众多领导者迫切需要面对的一件事。领导力的体现应该在于传达给员工一种感觉：无论员工面对着什么样的困难，领导者总在他身边。一个领导者做到这一点，就无愧于“领导”这一职务。
如果你渴望拥有领导力，那么，用你的行动去证明吧！
信任员工
管理最本质的改变或许是管理所依赖的假想的改变。以往领导者进行管理时，总是假想员工是没有职业道德的，是需要不断监控才能够认真工作的。如今，如果管理继续建立在这样的假想上，失败将在所难免。
今天的管理必须建立在对员工充分信任的基础之上，否则，员工与领导者之间就成了两个对立的群体。
卓越的领导者总是对员工充满信任，他们明白授权的意义，相信员工可以做好属于自身的一切工作。在这种信任下，员工能够发挥自身才能积极解决工作中的一切问题。“信任是双方合作的基础，如果领导者总是怀疑我们，他必定会时常干涉我们的工作，我们内心中也会油然而生出一种厌恶的感觉，”一位员工说，“原本对工作的激情也将逐渐消失。”
杰姆便是一位不懂得信任的企业经营者，每次对任务进行分解后，他总是怀疑员工的能力，他总是干涉员工的计划实施。在企业内部，他赢得了“事必恭行”的称号。因为他对员工不够信任，他总是将各种权限抓在自己手里，每天他花在审批报告上的时间不少于六个小时。由于根本没有时间去了解各项报告的真实情况，最终他的审批成了一种形式。
更糟糕的是由于所有的报告都必须经过他的审批，一旦他出差，或是生病，整个企业便像没有了指示灯似的一团糟。每年因此而损失的订单不下数千万美元，具体从事业务开发的人员对此怨声载道，但无力改变现状。
对员工怀疑是不尊重员工的典型表现，也是管理大忌，古训中始终强调“用人不疑，疑人不用”。一旦将任务交给某位员工就必须对他充满信心，要么根本就别交付任务给他。否则，只能引起这位员工的反感和厌恶。同时，将任务交付给一名不信任的员工将大大增加企业的运营成本，因为，你必须亲自或是安排人手对其进行跟踪和检查。
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第39节：第二章 未来需要什么样的领导者（12）
许多管理学者研究如何对员工进行跟踪检查，其实都是建立在运营成本增加的基础上的。真正有效的运营应该是对员工充分信任，将管控交给预防为主的制度和政策。但对此持有同感的领导者并不多见。
信任还是一种激发员工潜力的有效方式，“最初，我对自身能否完成如此艰巨的任务感到怀疑，”在成功地排除了储水器设计中的一个重要问题后，史密特说，“但是当我看到琼生信任的眼神，我立即有了一种力量，而且我感到如果我做不好这件事，我将辜负了琼生对我的信任。