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去下战表，把我们的决心告诉他。” 会场相当严肃。除了胡启立，还有张今强和曲维枝两位副部长，以及至少4位司长，他们来自科技质量司、经济运行司、经济调节司和计算机司。与政府高级官员如此严肃地对面相向，在联想成立以来还是第一次。柳传志知道这对公司来说是一个难得的机会，如果此时不能博得这些人的同情和支持，那么联想日后的日子将更加难过。于是他直截了当地说，他想要谈的“中心内容是坚持国产微机品牌的可能性。”他坦率地承认联想微机在过去一年里没有完成预定指标，这是从成立以来，这是从来没有过的记录。然后说： 我们已经开始认真考虑所谓“撤退”的问题。如果确实挣不出利润，我们只有忍痛放弃联想国产微机的品牌。这当然是非常痛苦的事。我们已经注意到生产整机的几个大厂家从去年到今年，为形势所迫，基本已经放弃了原有的品牌，通过和外国公司合作的方式打出了新的品牌。我们自己是企业，所以非常能理解这种企业行为。但如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。 这番话说得分外响亮，在主持全国电子工业大局的政府办公大楼回荡着，让人震撼。接着他开始讲述联想如何改变公司的机构，又如何再造微机生产和销售的流程，听上去形势大有转机： ——用小步快跑的订货方式来缩短生产销售的周期，大大降低了资金成本。去年微机是2亿营业额，用了亿元贷款。一年周转次；而今年是3亿的营业额，贷款是6000万，一年周转5次。仅此一项，贷款利息将节省1000万以上。 ——原来做微机的共252人，现在是125人，相应的费用也大为降低，每台机器的组装成本由150元降到38元。 ——去年联想微机价格和AST不相上下，再降就亏本。今年我们LX 486/40比AST同档次的机器便宜1200元，LX486/25比paq同档次的机器便宜2100元，还有利润。 官员们听来听去，终于又有了希望。我们国家的官员们尽管人浮于事，官僚风气横行，有时候还会表现出令人震惊的冷漠无情，但要说到“民族大义”，个个都会热血沸腾。所以柳传志的这番陈述当即在电子工业部引起共鸣。胡启立盯着他的属下说：“绝对不可以放弃，一定要占领，要有自己的品牌，这是一个发展战略问题。”曲维枝赶紧说：“我们正在想办法。”科技质量司司长李厚宾表示他和联想有共识。经济运行司副司长季金奎先是抱怨国内计算机没有几家了，只有联想和浪潮还算守着中国的阵地。然后又说他“非常赞成联想这个提法，就是说一定要有我们自己民族工业的立足之地。”经济调节司副司长戚正荣说，他听了柳传志的话后“很受感动，如果我们的计算机行业都像联想这样，微机硬件这块就算垮不掉了。”计算机司副司长张琪是个行家。他说“联想在计算机行业里可以说是数一数二的排头兵，”又指出联想在市场上欠缺敏感性，比如“金卡工程”的12个试点城市，联想竟然没有介入。 话说到这个份上，柳传志觉得可以说出此行的目的了： 我们的具体想法是 1。要求政府关注我们，当我们做得好时为我们叫好。只强调民族工业是会引起反感的，老百姓要求用“好货”，而不是“国货”。我们希望电子部组织宣传舆论部门监督、检查联想品牌的机器，检查我们的质量，检查我们的服务，做得不好时，向我们发出警告，我们立即改正。做得好时，为我们叫好。 2。希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性能价格比相同的侵略下，优先购买国产商品。 他大义凛然地说，自己“一是想领将令，一是想拿给养”。听上去合情合理。中国的电子工业在胡启立主持之下进入最繁荣的时期，同时处处埋着危机。所以胡启立说，联想提的问题，也是他自己一直考虑的问题。“计算机没几个大企业，联想是计算机行业最大的集团。所以想和你们共商如何来支持我们国产品牌的发展，来加强我们自己的竞争力。” txt小说上传分享
90年代中期的“民族主义大旗”（2）
柳传志自己高屋建瓴，要把当日中国的大潮流用好用足，为杨元庆扫清无形的障碍。看来他做到了。今天我们回顾国产微机发展的历史，可以说，1994年是其最艰难的一年，但要说到举国上下同仇敌忾，斗志昂扬，那还真是空前绝后。
复制“惠普模式”（1）
市场的制胜之路不能仅靠高屋建瓴，它需要苦心经营，还需要使用计谋。1994年秋天联想发生的最具深意的一件事，就是一边呐喊“高举民族品牌大旗”，一边却在悄悄地复制惠普公司的销售模式。它再好不过地向我们表明，一个卓越的经理人是如何站在理想与现实之间的那座桥梁上，因势利导，左右逢源。 就在柳传志对电子工业部的那些官员侃侃而谈的时候，杨元庆也在全国各地游走，加紧建立微机销售的新体制。离开北京之前，他在公司原来的100多个销售人员中间“大杀大砍”，只留下18人，被公司员工叫做“18棵青松”。这比喻因为出自现代京剧《沙家浜》里隐藏芦苇荡中伺机而出的18个伤病员，所以特别有感召力。不过，杨元庆没有那么浪漫，他当时想的是“不除旧不足以布新”。 关于新的销售体系，杨曾有过一次提纲挈领的解释，首先是废除公司的“直销体系”建立彻底的“代理制”，然后是制订一套完善的代理政策。他把新的计划称之为“94年联想伙伴计划”。这个“伙伴”与公司在过去10年里所说的“伙伴”是不一样的。他的那些前辈们，比如主持公司销售业务的贾绪福、站在柜台后面推销产品的胡锡兰、直接跑到银行定货大会上发表演说的周晓兰，他们的“伙伴”是客户，而杨元庆现在说的是“代理商”，用他自己的话说，这是一个“让渠道赢”的策略。“你非得去发展‘渠道’，利用代理商的力量，来提高联想微机在中国市场上的份额。” 出售计算机是一门独特的业务，因为总有几十种不同的计算机在市场上争斗不休，另外还有几百种应用软件掺在其中，消费者需要一个能告诉他们怎样购买一个合适机器的供应商。把直销改成分销，在联想微机崛起的道路上至关重要的一个环节。杨元庆说它“是一个非常大的决定。”林扬说是“当时一个非常非常重要的转变”。从客观的背景看，自从1992年“建立市场经济体制”成为党的指导方针，就刺激了中国市场组织的迅速发育。过去很多年里被斥为“投机倒把”，并且被法律追究的中间商，现在不仅名正言顺，而且成为人人追求的目标。联想公然称自己兜售的AST微机“是联想代理历史上的第一辉煌”。尽管如此，杨元庆关于“代理渠道”的整个构想，并非来自AST，而是来自惠普。1939年在硅谷成立的惠普公司，在开始的时候是一家典型的“车库公司”，到今天他的产品已经拥有40多项世界第一，包括个人计算机、激光打印机、喷墨打印机和彩色打印机，并且成为仅次于IBM的美国第二大计算机公司。1993年全世界的计算机行业都在惨淡经营，惠普却它的营业额增加了24％，达到203亿美元。杨元庆在过去的30个月里一直都是惠普在中国的最重要的代理商。当时惠普在中国的代理商有好几十个，最成功的也有好几家，只有杨元庆与众不同，他不仅成功地推销惠普的产品，而且还在这中间看出惠普的名堂，看出代理商在整个产业的链条中拥有的价值。 他的属下都说他的“市场感觉好极了”。他懂得什么产品是用户需要的，还能学到惠普组织销售队伍的技巧，学到惠普的销售理念。他与惠普的高层始终保持着良好的关系，并且吸收惠普文化中那些对他有用的东西。他按照惠普公司的“十步计划法”，为自己的公司制订计划。他把惠普公司的高级经理的课程——《管理过程控制》，列为属下经理们的必修课。柳传志一边说“高举民族品牌大旗”，一边说“惠普是联想的老师”。两者都是真心的。说出一件小事就可以知道，惠普对于联想的影响有多大：联想公司员工的第一块胸牌，是比照惠普公司那个白底蓝边、后边带个领带架子的胸牌来设计的。惠普公司的人倒也不在意联想的模仿，还很得意地说杨元庆和郭为都是他们的学生。杨元庆坦率地承认他们的确是老�