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对于老板和其员工来说,二者永远是一对矛盾。老板要想提高管理水平,总要不断地改善管理方法,增添新规章,推行新方案;而员工则认为,习惯于老的一套没有什么不好,以往执行得不是很好吗?为什么改来换去?完全是在折腾人。
这两种心理交织在一起,就会产生矛盾,就会影响工作的进展。虽然老板可以做出硬性规定,强制员工无条件执行,但效果未必好,有时还会适得其反。
每个人都有自尊,去改变他的习惯,他就会有种自尊被伤害的感觉。其实他从前执行了的并非是自己的发明,只是因习惯而被认同属于自己的东西了。
基于这一观点,可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法,就是参与式的管理。在需要改善管理方法时,让所有的人参与做决定,告诉他们做出改变的理由,使他们了解整个方案的制定过程与结论,从而能自觉地执行。
这种做法看上去要多花费一些时间,但因为结论是大家讨论决定的,所以在执行时会受到大多数人的支持配合,实际上是获得了更佳的效果。
增加参与感,使员工有受到重视的感觉,心情愉快地展开工作,这是管理者所期望的企业氛围。有些老板部署员工工作,只是吩咐如何去做,并不说明为什么去做。好像不愿意员工听到更多的商业秘密,以防情报外泄,节外生枝。
商业的核心机密、重要情报当然是老板级人物才能掌握的,但是一般的工作安排,乃至一个阶段的计划,具体部署是应该让有关工作人员知晓的。
使员工有主动精神,工作起来知其然更知其所以然,就可以发挥主观的能动性,想出更好的方法来达到目的,不把员工的手脚束缚得太死,才能使员工的才能充分显示。
制度管不来忠诚(2)
可以让员工感到被尊重,因此参与感更强,责任心也会更强,员工知道如何去做,如何做好就会把老板的事当成自己的事来做。
因此,高明的老板总是让员工了解实情,让每一个员工明确知道自己应该如何去工作,也知道自己的工作在整个公司工作中的位置。
凡是聪明的用人者,皆知利用这个技巧。当公司决定一件重要事项时,让员工参与会议,提供自己的意见是颇为聪明的做法。
与下属商量,往往能得到意想不到的收获,因为决策者常因顾虑太多,而失去重要的创造力。
给予部下参与企划的机会可培养部下的归属感与团队精神,而且对我们来说,这种举动可以使他们工作积极、愉快。
要让员工自己开动脑筋想问题。当员工由于无法应付一个问题而感到苦恼时,身为老板不妨以过来人的经验而提供部属一些方法。然而,许多时候,这种情况往往在开始时便弄巧成拙,变了质。老板虽想用温和的方式传达给部属,但是语气上却隐含命令的意味,那么部属表面上也许接受,但心里却未必服气。
因此,这一点必须特别注意。要知道,当部属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候,老板如果趁机在一旁干预,对于部属而言,也许意味着对他们不信任。
在此情况下,你不妨对部属表示,如果是我,将考虑这么做……以类似的做法指导部属,不但可保持自己的立场,也可将意见自然地传达给部属。甚至部属极可能会认为老板是站在自己的立场上考虑,这样老板说服的目的便达到了。
如果硬是规定部属必须按照自己所指示的方法去做,那么部属除了服从之外,便毫无选择可言,其次,对部属而言,只要服从老板的指示,自己根本不必花脑筋思考,反倒轻松,何乐而不为呢?然而,事实上,老板直接指示的方法,毕竟无法让部属真正学到工作的实际技巧。
如果老板能够指出多种方法,让部属自己有机会加以思考,部属一方面会认为老板是给自己面子,另一方面则将提高对老板的信赖感。
此外,在教导工作时,有时也可稍加改变说话的方法及语气,例如可以强调,先考虑对方的立场,让对方了解,员工利益也就是他们的利益,如此指导工作就可事半功倍,何乐而不为呢?
条条框框是死的,管是管不出来忠诚,只有平常工作中多交心,多沟通才能让彼此信赖、依靠,最后获得忠诚。
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忠诚是成功的捷径(1)
用人的前提是育人。栽培员工,使其成为有用之人。既是老板应该肩负的责任,又是培养骨干的重大途径。平时老板或上司应该多培养员工,有朝一日,他会给你带来意想不到的巨大利益。
新入职场的人,在工作中要多争取学习的机会。无论什么样的公司,老板或上司都需要忠诚的助手。如果说想在公司出人头地,尽快晋升,能够得到上司或老板的信任,忠诚是一条捷径。
培养一个能弥补老板或上司弱点的管理者,成为老板的左膀右臂。成为老板右臂的时候,要考虑他们之间的互补关系。
无论多小的公司,老板都是一城之主,有绝对的发言权。老板和助手要想长期保持良好的合作关系是比较困难的。有这样很多的例子:在用人之际,或助手帮公司创造一定利益的时候,老板会到处宣扬他找的人是多么优秀和可靠,可是遇到某件事后,又贬低说那人不行,只是靠工资吃饭而已,同时助手也到处说老板是多么苛刻,不近人情。双方之间可能存在误会,这样对双方的形象都有损害。
由此可见,能成为老板右臂的人,必须与老板的性格相投。好多人没有被人使唤或命令的体验,总以为老子天下第一,一点点小事动不动就发脾气,认为别人没有把他放在眼里,自以为应由他做主的事,如果没有经他允许就格外生气。因此,作为老板右臂的助手,必须是能理解老板感情变化的人,而老板也能在某种程度上加以自控,相互让步,才能很好的配合。
培养一个能发挥老板长处的人为左膀。成为老板左膀的第一条件是,能辅佐老板开拓经营最得意的领域。作为老板右臂的人应弥补老板的短处,而成为老板左膀的人应辅佐老板发挥最大的长处,或能暂时代理老板的工作。老板应将日常业务工作尽量委托给他干,自己腾出时间考虑公司将来的发展。
左膀和右臂的作用正好相反,两人之间的关系如搞不好,则难以合作。合作得不好,反而会制造麻烦。因此,成为老板左膀的人,他的人品和性格相当重要。如果作为左膀者认为右臂比自己强就加以排斥,就不好相处了。成为老板左膀者应保持谦虚的态度,支持右臂者的工作,事情就好办了。
对候选干部,老板应该亲自下达特命事项。通过下达特别的工作和任务,就能了解候选干部的潜力。经过一些工作和任务,老板或上司发现:开始认为没有什么了不起的人,后来却崭露头角。相反,有些原来认为很优秀的人经过几次考验以后,又觉得没有想像的那样优秀。也就是说,老板对候选干部的任用应该慎重。
通过执行特命事项,肯定会出现有潜力、崭露头角的人。这样的人,哪怕只发现一个,也是很有好处的。如向他们下达特命事项,该人与老板的交流机会自然会多一些。通过这样的相互交流,该人在老板的影响下,会不知不觉地成长起来。在育人方面方面最重要的是人格的影响力。这种影响力越大,育人的成功率就越高。
放任自流地等待自然成长是不会成功的。有了相应的土壤,但不施肥也是不行的。尤其对候选干部,必须有这样的设想。让候选干部明确目标,然后通过自己的努力和充分利用公司提供的各种机会成熟起来。
挑选化身的第一标准就是忠诚。老板的化身,就职务而言,是公司担任要职的人。选拔化身的标准是什么呢?根据各个公司不同的情况和老板不同的想法,各有不同。但作为一般标准,多数都会把忠诚放在首位。
某公司同时培养了两个人作为老板的接班人,让他们互相竞争。A年轻,头脑敏捷,认为他是下任老板的呼声很高,他本人也意识到了这一点,因而不时流露出自己是下任老板的言行。B的头脑并不那么敏捷,可人很忠厚,他总是维护A的利益,从他平时的微妙言行中,可以看出他也认为下任老板就是A。但出乎意料的是,老板挑选的接班人不A,而是B。原来,在选择A还是B上,老板费尽了心机,他认为如果A,企业会大踏步地实行经营改革,也许会发生意想不到的变化