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诚的土壤，有忠诚的培训体系，有忠诚的管理体系，人才才会属于你。
公平是赢得忠诚的砝码（1）
老板在处理与员工的关系时，要一视同仁、同等对待、不分亲疏。不能因外界或个人情绪影响，表现得时冷时热。
有些老板喜欢培植自己的关系网，将亲信安排在各个要害部门，以此来巩固自己的老板地位。事实上，这种做法在短期内或许有效，但从长远的角度看，无异于自掘坟墓。
当然，有的老板并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的员工，无形中冷落了另一部分员工。
老板和员工之间是一种相互依赖、相互制约的关系，如果这种关系处于良好的状态中，需要就会得到满足。一般来说，老板需要员工对本职工作尽职尽责，圆满地、创造性地完成任务。而员工则希望老板在工作中加以重用，在成就上给予肯定，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
美国著名的石油资本家洛克菲勒在对待员工的问题上真可谓是做到的公平、公正。在洛克菲勒即将退任时，当时有望成为继任者的两位副总裁，其中一位是洛克菲勒的弟弟，在培养继任者的过程中，洛克菲勒从未因为其中一位是他弟弟，便对他有一些特殊照顾，给他一些特权。
在竞选之中，他采用了公平竞争的原则，两位副总裁受到了平等的待遇，其结果是，另外一位副总裁获得总裁职位，洛克菲勒的弟弟失败了。洛克菲勒在他后来的回忆录写道，他觉得他亏待了弟弟，弟弟帮助他打下江山，而却没能继任公司的总裁之位。
洛克菲勒这种不徇亲情，平等对待员工的做法，深受员工的尊敬。对员工伤害最大的往往是当员工工作取得成绩时受表扬的是老板；当老板工作发生失误时，挨批评的是员工，造成心理上的失衡。
因此，老板要善于发现和研究哪些是员工关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足员工最迫切的需要，从而调动员工的积极性。
真正优秀的老板无一例外的任人惟才，越是自己的至亲，越要严格要求。从不靠自己的关系，让自己的亲朋好友走什么捷径，而是让他们接受磨炼，凭借自己的才华，逐渐地成长起来。
毛岸英从前苏联回国后，组织上本来为他安排好了工作。但毛泽东坚决不同意，要求毛岸英再到农村去锻炼几年，向劳动群众努力学习，并耐心地作通了毛岸英的思想工作，使他愉快地接受了父亲的命令。
朝鲜战争爆发后，国内掀起抗美援朝的热浪，无数热血青年穿上军装，抗起钢枪奔赴朝鲜战场。这时，毛泽东又萌发让儿子上战场去接受考验的念头。最终，他把毛岸英送上了朝鲜战场，而毛岸英也把一腔热血全都洒在了朝鲜的大地上。
听到儿子阵亡的噩耗，毛泽东看上去似乎极为平静，只是淡淡地说，他死得其所。如此的胸怀会让任何一个人都为之感动。
曾国藩初办团练时，手中无一兵一勇，脚下无一寸土地，身无一分一文，虽然是个京官，实际上等于个普通乡绅。而当时在湖南，已有江忠源的楚勇、罗泽南和王鑫的湘勇，都已经具备了一定的势力，特别是江忠源的楚勇出境到广西，个个战功显赫。可是，曾国藩却能成为他们的精神领袖，协调各部的行动。而且江忠源战死后，接领其部队的刘长佑、萧启江，以及罗泽南战死后，接领其部队的李续宪、李续宜、蒋益洋等，也都接受曾国藩的指挥调度。在逐渐发展的过程中，一些非湘籍将领也陆续来到曾国藩身边，如满族人塔齐布、蒙古人多隆阿、河南人李孟群、广东人褚汝航、四川人鲍超、福建人沈葆桢等。
是什么力量使这些人聚到了曾国藩的旗下？除了保国安民、维护儒教、立志杀贼的目标外，就是曾国藩的人格力量，这人格力量产生于他所极力倡导的“忠”、“诚”和“恕”，也就是“忠诚报国，待人以诚，容人以恕”。
曾国藩任人惟才的品德集中体现在他处理与左宗棠的关系上。曾国藩与左宗棠性格迥异，曾为人拙诚，语言迟讷，而左宗棠只比曾国藩小一岁，但他早期仕途不顺，屡试不中，蛰居乡间，半耕半读。咸丰七年二月，曾国藩在江西瑞州营中，听到父亲的死讯，立即率兄弟返乡奔丧。左宗棠认为他不待君命、舍军奔丧，是很不应该的。在左宗棠的带头下，湖南官绅都对曾国藩的行为表示不满，一时间舆论哗然，这使曾国藩颇失众望，造成曾国藩很被动。
公平是赢得忠诚的砝码（2）
尽管这样，曾国藩还是认为左宗棠是一个难得的人才，多次举荐过左宗棠。例如，咸丰六年正月，曾国藩曾上奏称左宗棠接济军饷有功，因而命左宗棠以兵部郎中用。左宗棠后来任命为浙江巡抚，并依据曾国藩的奏请，让左宗棠的部下蒋益澧做了浙江布政使。为了让左宗棠可以在浙江放手大干，开创属于他自己的大业，曾国藩不仅一手把左宗棠推到了浙江的最高位置上，还请求辞掉自己节制浙江军务的逾令。他在奏稿中写道：“以臣遥制浙军，尚隔越与千里之外，不若左宗棠专为浙省，其才实可独当一面。”曾国藩如此谦让，又如此真心实意地保举左宗棠，心中哪有半点对左宗棠的嫌隙之意？
所以，左宗棠在给曾国藩的挽联中，发自内心地写到：“谋国之忠，知人之明，自愧不如元辅。”
现代所有成功的大企业都有一定的共性，就是在选拔人才、任用人才上都尽量做到了公平、公正，这是企业精神中最基本的砝码。
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制度管不来忠诚（1）
每个正规公司都有各种各样的制度来约束员工，以期达到员工对公司的忠诚，可是有的员工就算是不拿最后一个月的薪水，甚至赔偿违约金，也不惜跳槽，可见这些规章制度管不住员工的心。
当一个企业只有几十个人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交代手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳，诸事拜托了。
1994年风波之后，实达新班子成立后第一件事，就是追求一种全新理念的管理体制。
实达的创业之初，公司董事会推崇那种任命一个人，信任一个人，支持一个人的集权管理模式。这种管理模式最大可能地减少内耗，形成较高的效率。凭着这一点，实达实现了最初五年的超常规发展，可以说，在一个极其需要统一意志和追求效率的阶段，这种管理模式无疑是最合适的。当实达进入二次创业时，这种管理模式的双刃剑特征开始表露出来。1994年，公司进行了大手术，公司的责、权、利全面分散化和明确化，进行了一场授权化的改革和民主化的改革，改变了给公司带来效率也带来危机的集权化的管理模式。同时，总经理带走了30名骨干员工，给公司造成缺少干部的艰难局面。实达还是利用这样的一次机会，使一大批年轻有为但缺少资历的新人登上实达的管理位置，向新人推行新体制，实达呈现出新的面貌。
高层的分裂对于任何一个公司来说，都极有可能造成毁灭性的打击，优秀的公司，有魄力和长远眼光的老板，能够突破困境，并把困境转化为机遇。像实达这样，涉险过滩，反而提升了实达自身管理和发展水平。
公司初期发展中行之有效的管理手段，在公司度过幼年期之后未必是有效的，甚至可能转化到反面，成为公司进一步发展的桎梏，必须做出相应的调整。
集权式的管理风格中隐藏着深刻的潜在威胁，就如不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里面的道理一样，让少数人掌握公司的关键信息和决策权，缺少制约的管理体制具有内在的危机，是很危险的。尤其是当公司已经从一个小公司发展到一个中等规模的公司的时候更是这样。
面对集体哗变的困境，必须由被动的应付转变为主动的迎战。任何事情都不可能是绝对的好事或者绝对的坏事，要从危机中看到契机，借助困境进行企业的再造，改变造成公司困境的深层次原因，公司的管理也许可以跃上一个新的发展平台。
对于老板和其员工来说，二者永远是一对矛盾。老板要想提高管理水平，总要不断地改善管理方法，增添新规章，推行新方案；而员工则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行得不