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创业，一切从头再来。当前最需要更新的，就是品牌战略。
李宁公司决定不再完全以研发为导向，而专门派人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远的规划，目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。
首先能够看出问题，也能够很快纠正的是广告。
品牌的建立，需要一个更新的品牌内涵。通过品牌的广告语，通常可以看出该品牌的内涵。李宁公司之前14年换了8个广告语，从〃中国新一代的希望〃到〃把精彩留给自己〃，到〃我运动，我存在〃，到〃运动之美，世界共享〃，〃出色，源自本色〃，其广告诉求一直不明确，消费者看不到这个品牌跟自己有什么关联。1999年，李宁聘请的广告明星是当红女模特瞿颖。而就在那一年，安踏聘请的代言人是两年后成为乒乓球奥运冠军的孔令辉。
负责考虑新的广告词这项工作的是市场部经理徐伟军，他大学毕业后在可口可乐做了6年多市场部经理，被挖到李宁公司，正是因为李宁公司看中了他的国际品牌运营经验。徐伟军非常谨慎，对他来说，品牌重塑的压力很大，每一个决策都必须谨慎做出。
首先，徐伟军进行了公司内部访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐伟军在市场部进行头脑风暴，尽可能地激发〃李宁〃的品牌联想。最后初步选定的是〃时尚和运动〃、〃潜能和运动〃这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对〃李宁〃的想法。
通过对消费者的调研，一个关于〃李宁〃的新的品牌个性渐渐浮出水面：〃李宁〃要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。耐克的个性是叛逆和张扬，对于中国普通消费者似乎有点高不可攀。阿迪达斯让人更多想到的是三十多岁的成功男士，其个性是稳健。而以张志勇为首的〃李宁〃的管理团队希望人们谈到自己品牌的时候，会用〃亲和〃、〃时尚〃、〃魅力〃这样的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。李宁牌应该是亲和的、有魅力的、时尚的；李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括：〃一切皆有可能〃（Anything is possible）。
〃一切皆有可能〃的品牌概念就这样被挖掘出来。
新的定位出来以后，整个公司都感到很振奋，时任公关及品牌经理张庆说：〃〃一切皆有可能〃是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入消费者心目中，我们的品牌就是无法战胜的。〃 接下来要做的是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。
评价广告公司的标准有三点：第一是能否提出李宁公司长远的品牌战略和营销战略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片；第三是报价。
广告片出来以后，徐伟军把它们拿出去测评。被邀请来测评的观众，有〃李宁〃的消费者，也有非〃李宁〃的消费者。公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。
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第15节：第五章 二次创业（3）
最后，经过层层挑选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳广告公司的方案胜出。
张志勇兴奋得手舞足蹈。
几个月后，李宁公司在电视上开始播放一个新广告片：一个个普通的男孩女孩都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上画了一个白圈，就成了投篮板；屋子里，一个孩子以一个标准的投篮动作干脆利落地关了灯钮。最后，画外音响起：〃只要你想，一切皆有可能。〃在这一则只有十几秒的广告片里，没有采用绚丽的画面、夸张的修饰，而是用真实的画面再现人们年少时的美好回忆。广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制形同虚设，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，〃一切皆有可能！〃这则广告以生动的画面，向观众强烈地暗示了一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量、一种人生境界。
让张志勇兴奋的，并不是这个广告多么有创意，而是在左右摇摆了多年之后，通过品牌定位，〃李宁〃及时进行了品牌转型。
2002年足球世界杯开战前夕，〃李宁〃的新广告片开始播放。
张志勇很重视广告，不仅亲自参与设计与制作过程，而且之后几年的广告片几乎都是经他过目再进行发布的。
〃回力〃曾经是中国最有名的运动鞋品牌之一，它的产品是一种全能运动鞋，普及程度相当于那个时代的耐克，但是，它的鞋永远采用白色的鞋面和单薄的橡胶鞋底，没有及时开发出适应市场需要的新产品来，一旦市场上的选择越来越丰富，消费者开始发生转变的时候，品牌的衰落随时都会发生。实际上，不久后，消费者就开始面临更多的国产品牌和国外品牌的选择，留给〃李宁〃的时间窗口并不太多。〃回力〃等当时国内的著名品牌，就是因为没有及时调整，最终成为陨落的巨星。2000年开始的品牌变革，对于〃李宁〃而言，非常及时。
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第16节：第六章 导入战略（1）
第六章 导入战略
问题仍存在 企业的问题永远是环环相套的。努力过、收获过，然而在品牌建设上，李宁公司发现自己的问题仍然存在。
在2000年隆重的世纪交替盛典过后，2001年，中国迎来了入世。此时李宁公司的销售额接近10个亿，仍然保持国内第一的位置。及至2002年年底，李宁公司决定引入战略时，整体情况可以说好，也可以说不好。
国内出现了一些颇有闯劲的竞争对手，在为国外企业代工完成资本积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业的品牌意识开始觉醒，在国内还不成熟的中低端消费市场对〃李宁〃构成越来越大的冲击。《重塑李宁》一文介绍道，此时公司营销总监王鹂意识到：〃安踏进步得很快，安踏的现象给我们一个警示，〃李宁〃不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额。〃于是，迅速地，〃李宁〃对安踏展开战术反击，首先是推出针对低端市场的产品，比如价格在100元左右的〃舒适装备〃系列。而且，针对渠道，李宁公司开起了20平方米以下的鞋店…〃起跑线〃鞋店。
不仅需要阻击本土的后起之秀，〃李宁〃还面对更大的困难…跨国企业的迅猛攻势。
2001年，〃李宁〃大约占中国品牌运动鞋市场份额的12％，而耐克及阿迪达斯只占大约7％和6％。李宁公司决心一直做市场第一。品牌建设总算有所收获。让人印象深刻的是2002年8月，在女篮世锦赛上，西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是〃李宁〃，而中国女篮穿的是耐克，西班牙女篮赢了。之后有一家媒体给这则新闻取了一个令人振奋的标题：《〃李宁〃打败了〃耐克〃》。但其实市场人士都明白，〃李宁〃和耐克差距仍然非常大，耐克当时的全球销售额是100亿美元，〃李宁〃则为10亿元人民币。从增长上看，〃李宁〃从1997年到2001年的销售额年均增长率不到10％，而耐克在中国同期的增长率却超过了30％。2002年耐克在中国的销售额已达到8亿元人民币。
2002年还有一个突出的情况是，那些以前仅仅和代理商合作的跨国知名运动品牌公司，开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司，加大中国市场的研发，实现在中国本地化生产，降低生产成本，并开始自己控制销售终端。这些方法显然加强了跨国品牌在国内消费市场的渗透。
一方面是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱直入，另一方面，〃李宁〃近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说，〃李宁〃正面临种种挑战。
张志