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业高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节。所以，〃战略〃、〃营销〃、〃品牌〃等这些在21世纪中国企业发展中所必须涉及的字眼儿，那时根本就无从提起，更没有人能理解其内涵。企业着实不用因为机会主义而感到羞愧，无法跨越的机会主义契机成就了〃李宁〃和大多数企业最初的发展。
1995年，李宁公司进行了一次组织结构调整，组建了李宁体育用品集团，并且在同年举办的中国体育用品博览会上，〃李宁〃占参展商成交总额的一半以上。这一战术上的举动奠定了李宁公司在中国体育用品行业的领导地位。但是很遗憾，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立向体育用品市场发展的专业化战略定位。不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从战术动作中提出发展战略。本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL等国内知名公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。但战略的失误，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。〃机会战略〃仍旧主导着李宁公司的发展。
实际上，企业的发展过程，就如同计算机的长期高效运作会积累更多系统碎片，让计算机变得反应渐渐迟缓一样，在企业正常发展的时候，这些问题还在暗处，假如市场环境没有发生大的改变，李宁公司会继续快速发展下去。但是〃假如〃永远不会出现在企业家的词典里。现在，好日子已经过去，躲在暗处的问题都跳出来了。
不过，万幸的是，事情并没有坏透。总有些情况还稍微令人欣慰：1995年耐克在中国的第一家店面开业，声势浩大，上百人天不亮就开始在它位于上海的店面前排队。但是此后，它却没有了声息。由于对中国市场的错误判断，推出低价产品，耐克这个全球第一还暂时对〃李宁〃这个全国第一构不成威胁。同样，阿迪达斯，这个10年后会超过〃李宁〃在中国的销售额的企业，在1996年甚至还无暇顾及中国市场，1993年，濒临破产边缘的阿迪达斯刚刚被两个商人各自出资1万美元，连同它高达4亿美元的债务一起买下，直到1998年，公司才重新恢复元气，销售额达到59亿美元，并且在纽约证券交易所挂牌。1999年，当〃李宁〃在中国达到7亿元的销售额时，耐克在中国只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。正是因为这两个日后的强大对手还没有足够精力和经验涉足中国市场，〃李宁〃得到了宝贵的修复机会和时间。
如果事情发生在10年后市场竞争白热化之时，情况则会大相径庭：企业犯下的一点小错误就等于把市场拱手让给竞争对手，甚至足以断送了企业的性命。所以，探索者总是能得到更多的机会。这是市场对杀出荆棘的先行者的嘉奖。
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第13节：第五章 二次创业（1）
第五章 二次创业
张志勇上任 以前，一家公司里总会有这样的人物：小里小气、目光短浅、板着面孔、恪尽职守、已到中年、一身灰色西装打扮、具有深厚的分析才能，但是，缺乏魅力。他们之所以没有和工程师一样被喜欢打趣的同事叫做〃呆头鹅〃，完全是因为他们还管着这些同事的钱。
这种人，就是会计师。
然而，这一次，在李宁公司，一位有点不一样的会计师就要出现了。不过，最初，他并没有什么不同。
他就是张志勇，中央财经大学毕业，1992年加入李宁公司担任出纳，2001年担任总经理，2004年担任公司CEO至今。
作为李宁公司历史上的第14位员工，张志勇进入李宁公司时，由于公司缺少人手，他时常扮演多重角色，促销员、搬运工…… 根据《背影李宁》的报道，作为为数不多的到北京来闯荡的上海人，张志勇是为了北京的女友、现在的太太。而之所以到了李宁公司，〃一是因为他喜欢体育，当时体育用品公司也就是李宁最好〃，另外，当他拿着简历到李宁公司北京办事处应聘时，这家公司给了他一个很好的第一印象：不需要本地户口。
来到李宁公司之后，张志勇最初做财务出纳，顶头上司就是陈义红。后来张志勇升为财务部经理，开始参与公司的年度计划和预算制定，表现出了严谨务实的态度。到2001年，张志勇已经是李宁公司的财务总监了。但他并不满足于简单地做财务，除了财务分析报告，他还提交涉及运营的管理报告，有意识地表现自己的能力。陈义红很赏识这个部下。当他成为财务总监后，公司同时将储运部、子公司、管理部划归财务总监分管，着意于培养更为全面的优秀管理人才。
2001年，当陈义红需要接班人的时候，他向李宁推荐了张志勇。
2001年，陈义红从公司总经理任上离职，转任法人代表之后，已经担任助手半年的张志勇顺利地成为李宁公司的新总经理。至此，李宁品牌建设的重任就落在了张志勇肩上。
张志勇在李宁公司经历了一个令他印象深刻的产品积压一度高达60多万件、连续26个月负增长的时期。他也看到，陈义红扭转了负增长的局面，但是仍然无法突破魔障般的10亿元销售额的上限。
他知道，自己需要面对的是一个艰难的挑战。
也许他无力改变李宁公司的命运，但是他的命运，注定将被李宁公司所改变。
张志勇决定全力以赴。他上任后需要解决的第一个问题是：怎样运用有限的资源增强公司财务能力？张志勇认为，对短期销售额增长最有影响力的是零售端，零售端有活动的时候，生意是最有活力的。开店是最简单的水平增长，而且是最能够看得见的。根据这一判断，张志勇当时把几乎所有的资源都投到了对渠道的支持上，之前在陈义红手中已经开始进行的渠道变革，现在在张志勇手中被加大力度。张志勇大规模推动李宁专卖店策略，开新店、统一新旧店的视觉识别形象、做促销，而且把这件事情持续做了整整三年。
张志勇必须挑起这副重担，而这些大刀阔斧的改革很可能会以牺牲员工的士气为代价，而且，许多员工对他们刚刚上任的年轻的新领导看法不一，这更加剧了张志勇面临的挑战。
以首席设计师杨超为代表的一批设计人员选择了离开。《环球企业家》2006年5月号《十字路口的李宁》一文记录了设计师们的担心：他们担心〃李宁〃太注重扩张销售渠道，而忽略了产品设计。〃张志勇喜欢搞资本运营。〃杨超说。
在人生中最具挑战性的一年快要落幕的时候，张志勇决定增加这一挑战的难度。他并没有大张旗鼓地进行人事改革…尽管他一直有这个想法。公司还有一些老员工，张志勇把他们劝退了，然后再大举引入新人。
实际上，那时的中国体育用品行业，不仅是〃李宁〃，几乎所有公司都面临着或多或少的调整需要。从1999年开始，安踏推出了孔令辉的广告，2000年，特步花费巨资邀请谢霆锋担任代言人。〃明星＋央视广告〃的〃晋江模式〃开始发展。更多的体育用品企业都在慢慢转变，国内的体育行业开始了一个整体的上升阶段。
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第14节：第五章 二次创业（2）
整个行业都在摸索一个问题：如何拥有市场，成为第一？
品牌再造 现在，品牌老化问题切实地摆在李宁面前，这不是一个小问题。让他警觉的是，这也正是健力宝滑入困境的主要原因。
李宁明白，他必须立即改变这种状况。而这不是一个小工程。
他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统并且由职业经理人团队组成的全新的运营系统。这段时期，后来被李宁公司称为〃二次创业〃。〃公司目前正处于二次创业阶段，从品牌经营和企业制度方面进行改造。〃李宁当时对员工说：〃这些对我们都不会是问题，我们在领导公司迈向新的竞争水平。〃由此亦可见问题之大、决心之大。
创业，一切从头再来。当前最需要更新的，就是品牌战略。
李宁公司决定不再完全以研发为导向，而专门派人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远的规划，目的是�