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现在的日本最需要的就是斗争心，“不认输！决不认输！”也就是所谓“燃烧的斗魂”。
几十年来，我全身心投入了京瓷和KDDI的经营，在这过程中，我懂得了存在着使事业获得成功所必需的、普遍性的原则，这些原则超越了时代和环境的差异。我把这些原则归结为“经营的原点”，共有以下十二条：
一、明确事业的目的意义
——树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。
二、设立具体的目标
——所设目标随时与员工共有。
三、胸中怀有强烈的愿望
——要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。
四、付出不亚于任何人的努力
——一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。。tenluo
五、销售最大化、经费最小化
——利润无需强求，量入为出，利润随之而来。
六、定价即经营
——定价是领导的职责。价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。
七、经营取决于坚强的意志
——经营需要洞穿岩石般的坚强意志。
燃起激烈的斗争心（2）
八、燃烧的斗魂
——经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗。
九、临事有勇
——不能有卑怯的举止。
十、不断从事创造性的工作
——明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精。
十一、以关怀之心、诚实处事
——买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜。
十二、保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以正直坦诚之心处世。
这十二条中的第八条“燃烧的斗魂”，我认为是现在的日本最为需要的。
近年以来，日本经济增长迟缓，国民间笼罩着停滞感和闭塞感。这时候，再加上东日本大震灾的影响，整个社会陷入同情和哀伤的气氛中，到处都呈现对灾区灾民的纯净的关爱之心。
当然，关爱他人的美好之心必不可缺。但只靠这一条不行，那样企业会在市场竞争中落败，会被淘汰出局。同时，整个国家也会在全球竞争中走向衰落。
时代发生了巨大的变化，经济环境处在激剧的变动之中。我认为，正因为处在这种混沌的状况之中，我们才更需要“绝不服输”的拼搏精神，更需要“燃烧的斗魂”，这才不至于在乱局中迷失方向，在环境的大变动中失败衰退。
我这么讲，或许有人认为我不谦逊。但是，大地震造成的伤痕尚未痊愈，而我们周围的经济环境又极其严峻。正是在这种时刻，为了挽救日本经济，“绝对不能认输！”，必须有这种斗争心，必须具备燃烧的斗魂。
燃起激烈的斗争心（3）
在商场上尤其需要斗魂，企业经营和日常的企业活动就要真刀真枪见胜负，遭遇激烈的竞争乃是家常便饭。不管面临多么严峻的状况，领导人都要燃起激烈的斗争心，并在部下面前显示出斗志昂扬的风貌，看着领导人的背影，部下就能提升士气。
相反，领导人稍有软弱的表现，这种负面信息很快会在组织内部扩散，整个公司的士气就会下降。为了在严酷的企业竞争中取胜，经营者必须具备不亚于任何角斗士的魄力和斗魂。
现在，在低收益或者亏损中苦苦挣扎的日本电子电器产业，以及担忧衰退的其他产业领域，不管处在何种商业环境之下，只要激起斗争心，灵活应用现有的经营资源，付出不亚于任何人的努力，不断地钻研创新，就一定能开拓生路，大幅度扩展自己的事业。τ米τ花τ书τ库τ ；www。7mihua。com
在部分产业界，出现了“依赖政府”的心态，即由政府主导以求企业重建的动向。这种向上伸手、依靠政府的态度，有过成功的先例吗？我认为，缺乏无所畏惧的气魄，缺乏独立自尊的精神，就不能激起战胜对手的强烈的斗争心，这样的企业绝对经营不好。
要突破当前日本产业界低迷的困境，就必须涌现出一批强有力的领导人，他们必须具备无论如何都要把公司做好、做强的坚定的信念，并在此基础之上，以“燃烧的斗魂”去做事、去克服一切障碍。
但是，具备坚强的意志、具备燃烧斗魂的领导者，在如今的日本大企业的高层干部中几乎没有。“多一事不如少一事”、“不求有功，但求无过”、畏惧失败、甚至不愿意同问题正面对峙、逃避矛盾等倾向随处可见。
在战后的产业界，松下幸之助先生、本田宗一郎先生、井深大先生等满怀豪情的创业型经营者，他们犹如夜空闪耀的群星，在战后的一片焦土中，燃起不屈不挠的斗志，努力拓展企业，成为复兴日本经济的原动力，成为日本经济高速增长的起爆剂。日本必须成为这一类经营者再次涌现、再度辈出的社会。
备尝艰辛，在艰难困苦中锤炼了强烈斗争心的人，应该作为领导人挺身而出。在日本和平富裕的社会背景下，具备勤奋踏实的员工，具备精湛的技术，具备充足的资金，这样的企业很多很多，只要持有“燃烧的斗魂”的领导人站出来，努力奋斗，日本一定能够获得新生。
要共有经营目标（1）
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重要的是，这种“斗魂”不是经营者一个人具备就够了，包括员工在内，整个企业应该成为具备“燃烧的斗魂”的团队。
要做到这一点，必须引发员工的共鸣。本来，所谓经营目标，就是产生于经营者的意志。面对这个经营目标，全体员工能不能认同、能不能发出“那就让我们一起干吧”这种共鸣，就变得非常重要。
换言之，就是要把经营目标这一经营者的意志，变为全体员工的意志。
员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，所以经营目标还得通过经营者自上而下来决定。但光是自上而下，员工就不愿意追随。经营的高目标必须由员工们自下而上提出。这就是所谓“把经营者的意志变为员工的意志”。
为此，经营者自己具备“燃烧的斗魂”，在朝着实现目标的方向迈进的同时，必须提升整个集团的斗志。
做到这点，在中小企业也不难，“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待”。在平时就反反复复、不厌其烦讲这类激励人心的话。时机成熟后，可开个酒话会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一番”。
这时，让那些办事差劲，却善于迎合上司的家伙坐在身旁。他们就会接话：“社长，说得对！干吧！”于是那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿反对。不然，一听高目标，他们就会泼冷水：“社长，那可不行，因为……”讲一大套行不通的理由。但这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。结果提出了比经营者当初提出的目标更高的目标，而且当场就会在全员赞同之下得以通过。
就是说，经营也要用到心理学。即使是很低的目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说“不合理，太难，不可能完成”！气氛消沉之下，经营者期望的高目标就可能落空。
我认为，一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年，两年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成了水中月、镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。
但是，如果只设定比前一年高出一丁点的经营目标，就不能激发员工士气，公司会失去活力。
下面的办法多用不好，但在京瓷还小的时候，我曾采用过。
“瞄准月销售额十亿日元，达成，全员去香港旅游；达不成，全员去寺庙修行！”在目标完成、完不成的微妙时刻，我这样宣布。
结果大家一阵猛干，高目标顺利达成，于是包了飞机，全员赴港三日游。借此又与员工进一步增强了一体感。
要共有经营目标（2）
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