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的工作方法，采用一套新的有价值的工作方法来改变他公司的文化。作为整个改变过程的一部分，一组雇员被要求写一份假想的新故事，讲述公司方针成功的转变。要求编撰者描述公司所采用的成功方法，以及这些方法是如何实施的。这一做法的目的主要是迫使这些人思考现有的文化应当怎样改变，它们会怎样地影响到公司，以及这些雇员是怎样做这些工作的。各种各样的故事编写出来了，有一些只讲述工作方式的主要特点， 还有一些讲述了一系列有趣的事情，但都证明雇员们是理解公司的目标的。
梦想天地鼓励参与
沃尔特·迪斯尼生来就知道让他的演职员参加制作节目会使他们有一种奉献的感觉，并且对所进行的工程和公司本身也都有这种感觉。从公司员工流动性特小情况来看，我们可以说沃尔特总是有能力达到确定的目标。但在多数的主题公园里，百分之百的人员流动是正常的；而在他的公司里，普通员工的流动不超过３０％，而在公司的管理层，人员的流动则不超过６％。另外，我们知道，与世界各地公司工作的情况相比较，沃尔特的各项开支都是合理的。各地的雇员，不论是在中国、印度还是意大利，一般都能对哪些方面是重要的、哪些方面会令人不快的认识达成一致。他们不喜欢管理方面的骄傲自大，他们特别需要的是计划和产品开发两方面真实的交流。没有什么能比公司决定进行节目变更时雇员的参与更为重要的事情了。也许客户服务正受到损害，员工流动的比例达到了令人不可接受的程度，所提供的产品过于陈旧和老化。不论提供最终动力的是什么，有一件事是清楚的，陈旧的方法已不再起作用，需要一个新的工作方案。一旦出现这种情况，如果不让一线雇员参与，公司将面临着巨大的灾难。正如和其他顾客多次合作那样，这种参与是整个改革过程与人们交流的重要部分。梦想天地被证明在帮助公司着手必要的改革时是一个非常理想的方法。除了可以使雇员参与计划方针的制定，以及促使他们对公司追求的梦想和方法更深的理解外，梦想天地可以促使参与者进入一个充满新思想、新观念的世界。这将激励人们对手边的问题找出具有革新意义的解决方法。梦想天地在公司办公室外，一般为３～７天。我们发现场外聚会对排除障碍，开始执行新的、最终会导致文化变革的计划非常有利。当人们排除了杂事的干扰，处在一种可以自由表达自己梦想的环境中，就会想出许多令人吃惊的主意来。在这里梦想不是惟一的工作；参与者们为新的计划反复地思考、争论，一起兴高采烈，一起想出解决问题的巧妙主意。在梦想天地中人们总是鼓励使用故事叙述法。但有时新客户也会犹豫着不愿学习和使用这种新方法，他们的这种心情是可以理解的。我们的做法毕竟与传统的商业方法几乎是背道而驰的。在传统的氛围中，在大多数的准备工作就绪之后，雇员被告知新的计划，被告知谁将参与这项工作，预算如何，期限如何。管理者请雇员用故事叙述法来参与战略措施与计划的制定，这确实与传统的观念相冲突。大多数的客户是心胸开阔的，一旦他们理解到互相交流设想对于革新和计划的成功是至关重要的，他们就会愿意尝试一下。我们应当告诉他们，如果要想让雇员了解共同合作的设想内涵，他们就应当了解这设想是什么。我们经常想起以前的一个客户，他经常把自己有战略意义的计划搁置起来。如果不让雇员参与到整个计划中去，那么他就不会帮助达到某些特定的目标。新的客户有时难于理解梦想天地的基本价值。我们被问道：“从这个设想里，我们公司将会得到什么好处？那听起来像一段假期，人人也许只想打高尔夫球。”但是梦想天地只是与旧有的方式分离，并非最理想的度假方式。在现实社会里，梦想天地需要做大量艰苦的工作，尽力解决困难的问题，尽量使雇员远离办公室里妨碍他们创造性的管理。这样他们就能以全新的、革新的方式全身心地投入到战略措施的制定上。
把梦想天地付诸行动
在纠正客户认为梦想天地是停下工作休息一段时间这一错误观念时，我们希望他们能理解这种经历所带来的兴奋感。集体智慧的力量和工作团队的力量可以产生一种充满创造力的气氛。我们最喜欢的一个例子是惠尔普无霜冰箱。在１９９４年，这个工作团队被要求创建一种国际性产品，需要在印度建立一个工厂。这个工作团队是由来自印度、中国、巴西、意大利、加拿大和美国的员工组成的。按照旧有的工作方式，这六方的领导人必须集合在一起，制定出一个计划，然后把计划分别带到各自的国家，并开始分头工作。然而，这次事情却完全不同。他们不是按照上面的指示去做，而是由一个授权小队来负责检查项目的选择，拿出一个议事日程。队领导杰里·麦克洛金立刻着手制定出他的小组成员应该怎样处理这项工作的计划。他的第一道命令是坚持在印度的办事处理制定出一项新计划。把办事处的围墙拆除了，一个立体的、独立的、外观与老式的信息房很相似的空间，营造了一个开放的、欢乐的、无障碍的办事处。来自世界各地的４０个人，用５天时间进行交流梦想，开始这项工程。在那儿，在印度的冬季，环球无霜冰箱工作团队发挥了自己集体的智慧。在这个梦想天地里，工作人员是以谈论自己的梦想，以及他们对工作团队的任务开始的。当团队努力获得工作的实际进展时，各部门的个人兴趣是以公司的总体目标为参照物来衡量的。５天的梦想天地交流即将结束时，一些令人兴奋和满意的事情发生了：各职能部门之间的障碍开始解除了；技术员们承担了工程设计的任务；工程师们注意听取市场信息；市场调研者预先评估供应商的商业作用；即使是态度冷淡的财务人员也加入到买卖市场的行列中。新观念一个接一个地涌现出来，到梦想天地的最后时刻，大家都为工作团队的共同利益而工作在一起。 梦想天地交流是这项工程重要的第一步，完全超越了大家最初的期望。在过去，新的惠尔普产品还从来没有这么快就进入市场，这是因为环球无霜工作人员从不误工，完成了每一个目标。工程进行到中期时，工作团队成员发现他们需要比原计划进一步降低成本以提高竞争力。他们通力合作，在保证质量的前提下做到了这一点，整个工作在预算内进行。正如布赖恩·哈特基（他是施贵宝公司的经理）非常恰当地指出的那样：“如果你在梦想天地交流阶段做些改变，只会花去一元钱；如果在设计阶段做变动，就会花掉１０元钱；而在工厂建成之后再做改变，就会花掉１００元钱。梦想天地可以在你为改变而做变动之前，提供思考的机会。”１９９３年，米德·约翰逊开始在泽兰和密歇根建立世界上最大的儿童奶粉厂之前，哈特基让他不同的建设队伍以密歇根的一家旅馆为梦想天地进行交流。工作团队里的成员、工人和供应者在那儿取得了共识。哈特基说，他们通过正式和非正式的谈话把计划制定出来。正因为最初的交流，整个工程期间，工作团队经常开碰头会。最后的结果是工厂是按时和按预算完成的。另一个梦想天地成功的例子是在１９９０年，我们和英国的石油公司共同工作时进行的。但这一例子决不是要拿工程作赌注。正如这家世界性的石油公司直接承认的那样：“并不需要全面检查。”这家公司太独裁了。它的繁文缛节多得令人窒息，妨碍了效率的提高。公司的等级制度使工作处于瘫痪。毫无疑问，公司职员的道德观念也是令人吃惊地淡薄。“商业气候是富于挑战性的，”一家公司的报道总结道，“只有最好的公司能够生存到２１世纪。”照那种情形，英国石油公司在８０周年纪念时（公司是在１９０９年成立的），它会看到下一个千年绝不会是那么可靠的。由于残酷的激烈竞争，旧的油田会越来越衰退，新的油田也很难发现，熟练的技术人员越来越少，成本会迅速提高。为了挽救这一切，公司制定了一个雄心勃勃的革新计划。事实上，它设计了一个全新的企业文化，更多的参与气氛，使雇员在一定的范围内有权、有责任做出决定。与过去严厉的命令与严格的控制政策完全不同的是，如果公司能够实现这一创新计划，