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不要企求意见的完全一致
推行一项新制度，总要冲击到某一部门、某一部分人的利益，要想达到意见的完全一致，几乎是不可能的。真要是意见都完全一致了，没有丝毫的不同意见，倒要注意了，就要考虑该制度是否是以牺牲企业组织的利益为代价，或是有其他方面的因素在起作用。制度是用来约束人的，怎么可能组织中所有的成员全赞同呢？
行文不可含糊暧昧
修改制度忌讳考虑不周，造成不同制度的冲突和矛盾；制度的行文不要模棱两可，含糊其辞，要用不容置疑的语气叙述制度内容。
宣传贯彻不要走过场
许多企业在制定制度上下功夫不小，可到了宣传贯彻制度时，力量却开始衰减了。其实制度要起作用，关键在宣传贯彻，尤其在于中层经理会不会宣传、如何宣传、何时宣传。宣传贯彻制度要有措施，要有制度保障，而且还要对此进行监督考量，切忌走过场。
新制度执行的瓶颈期不可迁就手软
当制度推行后，最常见的问题是，执行制度时弹性太大。企业管理最危险的是有制度而不执行，许多企业往往制定了许多制度，但真正执行的很少。当制度刚刚推行的时候，敢于违反制度的往往是要人和横人，如果此时对违反制度者不照章处罚，制度就成了一纸空文，再想让此制度发挥效用很难。所以，制度在最初推行时，一定不要心慈手软和马虎大意，这时是一项新制度执行的瓶颈期，过了这个瓶颈期，制度一般就能正常发挥作用了。
新制度过了瓶颈期后不要太教条
新制度的瓶颈期过后，有可能会有这样那样的情况发生，执行制度时过于教条，也不利于制度发挥作用。教条的结果是，大大伤了制度的公正性和客观性，把公司推到了员工的对立面。任何制度都不是百分之百适时的，从制度推出的第一天起，制度就是历史的产物，换句话说，制度中的部分条款就有可能是过时的。企业每天都在发生变化，而制度总是保持相对的稳定性，不可能天天修改同一制度，所以，制度的执行者要注意原则和灵活相结合，不要太教条。
16。下属是能人怎么办（1）
工作中下属是能人的现象随处可见，不然就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。经理人对待能人下属的态度千差万别，这不仅影响着下属能人的命运，同样也影响着自身利益。究竟该如何对待能人下属呢？
第一，以欣赏的心态看待能人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到领导者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态看待能人下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，领导者自身也会受到能人和能人以外的人的尊重、信赖和佩服，大家会跟着干，团结起来，进行开创性的工作，工作效率会大大提高。下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好得多；能人可以做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
第二，对待能人时，要把握三个字，一用、二管、三养。
第一是要用。给能人具有挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，让能人的能力得到发挥，让能人的才华得到施展，给能人以舞台满足感，只有这样，才能留住能人，否则能人迟早要离去的。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。目的在于相互了解，防止因相互不了解，产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表现欲，不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，成为组织成员的众矢之的。如果一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤；如果顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。
妥善的解决办法就是，领导采用养的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此领导除引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地、有艺术性地帮他改掉毛病，要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围。组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人，吸引组织外的能人，使组织成为一个聚贤的宝地。
第三，荐举能人。有机会要力荐能人上，不要担心能人和自己平起平坐或超过自己。能人上，对领导自身来说利大于弊，在一定程度上有利而无害，对组织来说，还可以培养更多的能人，大家看到能人能上，会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力。不然，遇机会能人上不了，都窝在组织内部，不仅能人有怨言，其他人也会认为能人再能也不过如此，何必努力呢？于是组织缺乏向上的动力和活力，会变得死气沉沉，工作效率和创新也就无从谈起。如果领导故意压制能人，让庸人或小人上，不仅打击能人的积极性，使能人对组织彻底失望，而且，组织中的其他成员也会有看法，对组织产生失望情绪，组织将形成危险的文化氛围，大家不但不积极工作，而且还会走歪门邪道，拍马屁，告黑状，搞得组织乌烟瘴气。
第四，培养能人，为自己升迁做准备。组织中如果能人少或没有能人，领导者的任务就是要千方百计地培养能人，造就更多的能人，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让能人下属催着自己升迁，不然的话，自己没有培养出能人或没有能人接班，关键的时候，自己的升迁就多了一道障碍。试想，如果没有能人接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更能的人，你能担任更重要的角色，如果连个能人都培养不出来，那说明你自己只是小角色，是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和领导看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色。自己组织输出的人才多，有很多能人到组织以外的系统任职，对你自身和组织来说，都是一笔很好的资源，为自身和组织的生存发展，创造一种良好的环境。
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16。下属是能人怎么办（2）
第五，坚决撤换小肚鸡肠的领导。有些领导担心能人超过自己，不仅不培养、不举荐，还千方百计地采取压制贬损等卑劣手段，这样的领导，害了别人的同时也害了自己，进而损害了组织利益。对这样的领导，最好趁早把他从组织的领导岗位上撤换下来。对不能够培养出能人的领导，只认为自己能者，是不能够大用和重用的，或者说，他不适合做领导工作，撤换掉当然是顺理成章的事情。
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17。眼高手低者如何用（1）
用人是古今中外任何企业组织都必须面对的问题，用人是企业组织，尤其是目前非公企业组织最为头痛的事情，因为非公企业对人的约束要素很少，人员的流动性很强。企业要想规范有序，稳定发展，用人是关键。企业的风险有很多，用人失当是最大的风险。企业组织所有的工作都是由人做的，要想工作不出问题，就必须保证做工作的人不出问题。组织在安排工作，考虑人选时，一定要了解每个人的个性特点，尤其是重要工作更应该考究人选问题。笔者认为，大致有十多种人不能大用重用。当然，人无完人，但是有质量缺陷的人才，一般情况下不要委以重任，有时宁可事情停住不做，也不要饥不择食重用这些人。因为，把重要的事情做砸了还不如不做，不做是零，做砸了就是负数。
眼高手低者不能重用。现实中眼高手低的人常有，这种人老想着干大事，小事不屑于做，即使做了，感情上也会老大不情愿，心理上也觉得不舒服。有这样心态的人，小事肯定干不好，连小事都干不好的人，怎么能干大事呢？所以，对这种人千万不要给他委以重任，如果委以重任，十有###坏事。想扫天下的人必须有扫天下的能力，扫天下的能力是通过持续性地�