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很多的中国企业家都不是因为销售问题而出现失误。比如说德隆集团，号称中国最大的民营企业，资金链的断裂让他们在很短的时间内就从山峰掉到低谷。登山的时候，可能你要经历很多挫折，但是你登到半山腰，突然掉下去，就是一瞬间的事。没有成本意识，忽视了成本管理、财务管理，花钱没有控制，账上不知有多少现金，现金流断裂，利润不见，马上灭亡！缺少现金流的公司，随时都有可能被一刀杀死。
3成本是你的大后方
每个月的损益表都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表，就会知道问题在哪里，要么你的营销上有障碍，要么你的成本上出了问题。
今天中国的很多企业都只会使枪，不会使刀。他们天生没有用刀的习惯。基本上，企业家成功的第一步都是切入到市场，重视营销，重视客户，他们天生就知道如果没有客户，没有产品，没有市场，是不可能生存的。
然而，他们不知道，没有成本控制，是不可能发展的。他们在前面冲杀，却忽略了身后，把前面的市场占领以后，背后却是一片狼藉！就像从前的农民战争，李自成、张献忠带领的农民军刚攻克了前面的一个城市，后面的城市却已经丢了，不重视大后方的巩固，占一个丢一个，到头来实力被一步步削弱，最终还是被打垮。
作为一个企业家，如果说营销是你要去攻克的堡垒，那么成本就是你的大后方，永远不要忘记，在你英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固你的大后方。也就是说，你赚来的钱，你的营销打出来的市场，最后因为财务系统的混乱，因为没有砍掉成本，导致你造成严重浪费，重复购买甚至错误决策，最后还是功亏一篑。
成本降低10％，利润就翻一番
再来看刚才的那个等式，收入－成本=利润。如果你的收入为10，成本是9，那利润就是1。10－9＝1。
但是，如果我们把9降低，想尽一切办法削减成本，最后你的成本降到了8左右，那么就是10－8，降低10％，等于2，你的利润一下子翻了一番！
原产品降低成本后变化定价10元10元不变成本9元81元降低10％利润1元19元增加近2倍利润率10％近20％增长率近100％
微利经营的时代，拼的就是节俭！
几乎全世界成熟的企业家，他们一上手，基本上都要挥大刀。提升收入，要把收入从10提升到11、提升到12，那是一个很长期的过程，也有这样的可能，你收入虽然提高到了11，成本却也提高到了10，11－10=1，利润还是没有上升。企业要获取利润，最快的速度就是控制成本，用刀法。
5成本可以掌握在自己的手中
再精妙的枪法，前线上，你还是控制不了胜负。
销售虽然有方法可循，但它在市场上发生受政策、消费者、竞争对手、经销商等方方面面的影响，有太多的不确定性，企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要控制它们并不现实，再强大的企业都不能完全保证能提升自己的收入。
但进行成本控制，比你的竞争对手的成本更低，却在企业内部，在管理者手中。只要你管理了，你刀法用得好，它就被控制住了，而一旦放松管理，它又会悄悄长大。对成本的控制，你不能只凭心血来潮，而应随时对它保持高压。所以，学好刀法，利润来得更直接。
6学会和成本赛跑
每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始练习奔跑了。这是它们生存的必须课题。
狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死！”
在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最快的狮子，你就会被它们吃掉！”
你跑得快，别人跑得更快！
你每天都在赛跑，和时间赛跑！和竞争对手赛跑！和账单赛跑！
森林法则，不是狮子和狮子、羚羊和羚羊的赛跑，而是狮子和羚羊的赛跑！同样，商场法则，不是你和竞争对手的赛跑，而是你和你的收入的赛跑，成本的赛跑！
要做那只跑得最快的羚羊，你就要把成本降到最低！
把成本当成魔鬼杀死
奉劝企业家，拿起砍刀，立地成魔！这里所指的魔，是指对成本的一种歇斯底里的痛恨。企业家和成本必须拼个你死我活。
企业有三大成本：
（1）直接成本。包括产品制造成本，采购成本，人工，直接的营业税，佣金……
（2）费用。包括企业的房租，水电，员工的工资，福利，保险，还有通讯，彩礼，培训，库存，折旧，应酬……
（3）税收。
很多企业的员工甚至企业家都会误解为，我们的公司很赚钱啊，你看收入有100，减掉成本50，我们的利润有50呢。不是这样的，收入减掉直接成本不是利润，不管你产不产生客户，客户签不签单，你销售业绩高低，费用和税收就跟定了你。这些魔鬼是一系列的，一个组合。让我们的公式成了10－11，甚至10－12，这也让很多企业家想不通，他们的收入做得那么好，还是没有利润，没有现金。在下面的章节里，我会详细地告诉你，怎样用刀把这些成本当成魔鬼一一杀死，让你的天使现金出现。
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企业家要克服的最大障碍（1）
第一部分
1不懂财务，不看账目，害怕数字
现在，我要开始教你如何使刀了。不过，在学习刀法之前，我们还需要做少许的准备工作。
李嘉诚先生曾说过这样一段话：“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。”
可是，很少有企业家主动关心财务知识。我们总是模糊中意识到，财务是个很简单的事情，不过就是收入进来了。这就好像你把刀已经拿在了手里，但不知道手里拿的东西是什么，模糊中感觉像是个铁的东西。这样，你当然也没有欲望去学会怎么使用它，用好它。
企业家不爱看账目。看账目，他们就“一翻两瞪眼”。企业家都是非常精明的，他们在做生意的过程当中，在企业管理当中，心中都有一本账。但是他不重视财务这本大账，往往就算自己心中的那本小账。
企业家害怕数字。因为很多时候，财务一说话，就有很多数据、很多术语让企业家听不懂。企业家说话，财务也不懂。干脆，企业家不再和财务沟通：“小王，你就照我说的做吧！”不懂装懂，危害无穷。
不过，想改变这样的状况并不难，只要把这本书看下去，你就会发现，财务不是什么专业高深的东西，需要企业家掌握的财务知识其实就那么几招，但绝对有效！
2喜欢事后算账而不是事前控制
如今，实行大框架粗放式管理的公司仍然不在少数。这样的公司，如果不立即改变，真怀疑它们的前途。
在财务核算上，很多企业事后算账，经常是没有事前的财务预算、事中的财务控制。有时候，比如对于非常大的项目，企业老总在整个决策过程当中，很可能合同也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说，我这笔账怎么走啊？在财务上怎么处理？其实到这个时候，很多事情都已经晚了。
你签下的这笔合同，利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金等等，很多问题，都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道刀该砍在什么地方！
3企业家用形容词太多，数字太少
中国的企业家，还有一个误区，就是用了太多的语文管理，而不作数学管理。
所谓的语文管理，就是形容词、感叹词太多。比如说，我们经常是形容市场不错啊，有增长啊，消费者很喜欢我们的产品啊，我们的团队管理很正常啊。我们在描述、说话、开会的时候，用了太多感叹词、形容词，其实，这些语言虽然适合外交辞令，但在企业的管理面前苍白无力�