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而长期生存与隐形冠军战略有什么样的关系呢？西蒙在2005年《隐形冠军》新的中文版推出时特意加了一章，题目叫做“成长”。其中非常清楚地表明了隐形冠军企业的成长特性：“它们没有爆炸性的成长经历……没有特别辉煌的年增长率，但是能够很长的时间里保持稳定、不断的进步。它们是以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何级数扩张的。”在他1994年前后调查的500多家德国隐形冠军企业当中，的公司经营时间超过了50年，％超过了100年。而我们所接触的50家来自全中国各省区“隐形冠军”企业，平均的成长时间也已经达到15年，远远高于中国民营企业3年左右的总体平均数。它们当中多数的企业都经历了中国民营经济在混沌、低迷、过热、宏观调控等各种状态下所遇到的挑战与诱惑。它们不但成功地生存下来，而且一直保持增长。
隐形冠军公司的长命与它们所选择的聚焦战略以及它们细水长流的经营风格是不是有些关系呢？因为没有广泛、准确的调查数据，我们不敢妄言。但是不妨来看看这样一组例子。
中山天朗电器公司成立于1985年。创始人胡文章先生也是中山小榄镇上最早开始自主创业的企业家之一，为人低调务实到每次见了面你都很难把他与“商人”这个称谓联系在一起。在过去20年当中，他们最主要的产品一直是最传统的家用电器——电风扇的开关，也就是所谓的“琴键开关”。胡文章的公司成长并不算快，一直到现在也不过是年销售额刚刚过亿的规模。但是他的日子过得很踏实，还经常可以和他现在的拍档——负责营销的匡建打打乒乓球。年过50的胡文章似乎从来不为融资发愁，他的企业一直是靠自身滚动发展；他也几乎从来不为找不到客户发愁，因为他的客户就是珠江三角洲寥寥可数的那么几家，全都是十年以上的交情，其中最大的一家就是下游产业的隐形冠军，全球最大的风扇生产企业——美的集团电风扇事业部。
最让胡文章放心的是天朗的行业地位。小小一个琴键开关，天朗已经拥有七十多项专利，每年要有三十多场遭受侵权的官司。在接受《中国企业家》杂志采访时，匡建曾说：“现在业内还有100余家琴键开关生产厂家，如果不仿照我们的产品，他们的成本就要高出一大截。在琴键开关的重要技术指标上，我们已经能够制定标准。”
在离天朗所在的小榄镇一箭之遥的东升镇，曾经有一个比它显赫得多，风格也截然不同的企业，名字叫“爱多”。这个企业的故事恍如朴树的那首歌谣：“像夏花一般绚烂，像惊鸿一般短暂。”1995年春天尚且不名一文的胡志标，到1997年冬天就已经是在中央电视台一掷万金的标王。然而，又是短短两年半之后，传来的是胡志标锒铛入狱的新闻。
关于爱多倒下的原因，一百个人或许有一百个版本。但至少可以肯定的是，这个企业在它的品牌、技术、管理的优势——如果有优势的话——还很脆弱的时候追求了它不能承受的发展速度。而且，不知道是不是偶合：爱多开始坠入深渊之时，正是它的多元化战略展开之时。这其实也不难理解，因为单个产品的市场不足以长久地支持每年百分之几百甚至百分之几千、几万的成长速度。理论上讲，要想继续保持那样的速度——请注意，其实没有谁逼他非得这样——就必须依靠多元化。而中国企业多元化的成功率，即使按照最乐观的调查数据，也恐怕不会超过10％。
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第一章：我们向谁学习？（4）
不要误读了“隐形冠军”
对于“隐形冠军”这个带有比喻色彩的新名词，人们常常会有一些望文生义的、肤浅的理解。这些误读有可能导致中国的企业家们错过这一理论的真正精髓，所以我想用单独的一节来做一些辨析。
从2004年3月到2005年4月，赫尔曼·西蒙先后三次访问中国，期间接受了大量媒体记者、学者、学生和企业界人士的采访与提问。我都记不清楚有多少次帮他翻译诸如此类的问题：
“隐形冠军是不是意味着不要做品牌？”
“隐形冠军是不是只可能在一些很 ‘生僻’的小市场当中产生？”
“走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？”
“隐形冠军道路是不是一个阶段性的战略？随着企业规模越来越大，它总有一天会走向显形？”
“是否只有制造业企业才可能成为隐形冠军？”
……
或许因为西蒙在《隐形冠军》一书当中选择的绝大多数样本企业和它们的产品都是中国读者不熟悉甚至毫无概念的，所以人们对于这些企业的品牌观念有着最大的疑惑。但如果我们认真读过这本书的每一个章节，你会发现西蒙多次正面地提到一些大名鼎鼎的公司和品牌——GE（发动机事业部）、波音、宝马、彪马（Puma）、保时捷……而他笔下许多典型的隐形冠军公司，比如生产软糖的哈立波（Haribo）、欧洲第一眼镜连锁零售商菲尔曼（Filemann），它们在德国乃至整个欧洲的品牌知名度并不亚于娃哈哈或者苏宁电器在中国的知名度。
至于隐形冠军战略与企业规模大小的关系，其实也不是绝对的。西蒙从不否认大的产业的主导者最终肯定是一些大企业，比如汽车整车、石油化工、快速消费品、药业市场上的那些巨头们。而小的产业或者利基市场上的玩家，即使它们做到世界第一，它们的绝对规模也不会太大。比如格兰仕虽然已经占到全球微波炉市场50％以上的份额，但是销售额也不超过15亿美元，以国际标准来看，只是一个中型企业的规模。
当然，每一个产业都有自己的生命周期，产业本身规模的大小也不是绝对的，因此从表面上看来，我们会发现有的冠军企业会随着其所处产业的成长而从“隐形”走向“显形”。比如，在《隐形冠军》一书列举的那些企业当中，我们会看到一个如今在IT业界已是如雷贯耳的名字——SAP。那是因为90年代初西蒙第一次找到这家软件公司的时候，它还真的只是个“隐形”冠军。只有业内的专家才知道它的名字。它能够进入公众的视野，很大程度上要归因于它和Oracle（甲骨文）公司主导的标准化企业管理软件市场在过去十多年里从一个小行当变成了一个大产业。如今它已经是一个年销售额75亿欧元的企业巨人，销售额比10年前增长了倍。这样规模的公司不论做什么都很难不被人关注。但实际上，SAP的企业战略和10年前相比并没有什么实质性的改变。
迄今为止我所见过的关于隐形冠军概念最严重的误读出现在一篇题为“傍名牌成隐形冠军——中国制造品牌的阿Q情结”的文章中（《信息时报》，2005年5月24日）。文中引用一位网站主编的话表明了作者的观点：“世界名牌都不可能是隐形冠军，中国企业要创世界名牌，就不能有‘小农情结’的隐形冠军思想……鼓吹隐形冠军，最卖力的企业恰恰都是那些做加工或OEM的企业，他们没有做品牌的实力与才华，只能满足于简单的生产加工。”
如果这文章的作者并非有意曲解隐形冠军概念的话，我敢打赌他没有读过哪怕一页的《隐形冠军》。事实上，西蒙从未有过隐形冠军战略与品牌经营相矛盾的说法。他对这一问题的标准回答是：“多数的隐形冠军因为行业特征所限，或许不为大众所知，但是任何一位隐形冠军企业在它们的目标客户当中都绝对是大名鼎鼎的。”比如说，全球最大的微电子组装设备供应商格洛曼（Grohmann），知道它名字的人实在少之又少，因为它在全球的客户加起来不过30来家。但这其中包括英特尔、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、博世、阿尔卡特……我们电脑里那片威力无穷的“Intel inside”的芯片就是用格洛曼的设备加工出来的。我想，恐怕很难说这样的公司是“没有做品牌的实力与才华”的企业吧。当然，如果你浅薄到把“做品牌”理解为像当年秦池、爱多那样地毯式的广告轰炸，那我无话可说。
至于说把隐形冠军概念当作不思进取的OEM企业的护身符，那更是让人哭笑不得。西蒙归纳的隐形冠军企业的第一个特征便是“雄心勃勃的目标”。华南理工大学的蓝海林教授（2005）对此作了如下的演绎：
“……中小企业的发展壮大首先取决于企业的所有�