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意识之后，西蒙开始对这些细分市场的领袖们进行系统地搜寻和研究。结果发现在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。于是他给它们起了一个绰号——“隐形冠军（Hidden Champions）”。这就是这个说法的由来。1996年，西蒙把他搜集到的500多家德国隐形冠军企业的经验组织成了一本书，书名就叫《隐形冠军》。
2003年前后，我开始接触到这本书，并且被这个概念深深吸引。它所能引发的最令人兴奋的联想便是：在中国这样一个号称“世界工厂”的新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的企业（counterpart）相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？
如果完全参照西蒙在书中的标准 ，尤其是在国际化方面的标准，在我们视线所及的范围当中，中国的世界级隐形冠军应该是这样一些寥寥可数的企业：
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第一章：我们向谁学习？（2）
§ 中集：全球最大的集装箱生产企业，全球市场占有率52％，2004年销售额约30亿美元
§ 格力：2004年与LG并列全球第一大空调供应商，销售额亿美元，全球市场份额约20％，在意大利的市场占有率达到60％，在巴西达到30％
§ 格兰仕：全球最大的专业微波炉供应商，全球市场占有率35％，2004年销售额亿美元
……
这些企业虽然在中国的消费者或者普通大众心目中都已经有相当大的知名度，但是从它们成长历程来看，都与西蒙所描述的隐形冠军企业非常相似。比如明确的目标、强大的市场地位、专注的战略、全球化的视野等等。在后面的章节当中关于这些企业的经验也会有一些涉及。不过，考虑到这样的企业毕竟数量不多，难以形成具有统计意义的共同经验，所以我们调整了标准来寻觅更多的、中国版的“隐形冠军”：
§ 以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二，如果市场占有率不清楚，那么相对于它可以找到的最强大的竞争对手而言，它必须是领先者；（与德国相比，中国的国内市场更为庞大和错综复杂，很多企业在国内市场被充分消化之前，往往国际化的动力不足，这一点倒是与腹地同样庞大的美国有某种相似。而西蒙自己也承认，如果以他的标准来衡量，美国的隐形冠军数量也不是很多。）
§ 年销售额一般不超过10亿元人民币；
§ 公众知名度比较低。
§ 民营企业为主
在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，我们居然找到了大约100家这样的公司。对于多数的公众来说，它们的名字远远不像海尔或者联想那么如雷贯耳，比如：
§ 明珠星：全球最大的石英钟制造企业，这家公司的老总有一句豪言：“全世界都在抄我的钟”；
§ 飞鹰：全球最大的专业赛艇生产商，2004年雅典奥运会的赛艇选手们所使用的全是这家公司的产品；
§ 珠江钢琴：全球最大的钢琴生产企业，在美国和德国的市场占有率分别达到25％和11％；
§ 圣雅伦：全球第三、中国第一的指甲钳制造商，2000年赢得全球指甲钳行业最大的一笔订单，价值2000万元；
§ 德生：全球最大的收音机生产企业之一，1994年才开始进入这个所谓的“夕阳产业”，3年以后成为中国收音机行业的冠军；
§ 温氏集团：亚洲第一大、全球第十大肉鸡生产企业，总部坐落在广东云浮市新兴县偏僻的乡间，日产肉鸡500万羽；
§ 美心：中国最大的防盗门生产企业。1989年，公司创始人夏明宪用自来水管制造出中国第一扇防盗门；
§ 乐美文具：中国最大的中性笔生产商。1991年，公司创始人黄小喜把介于油性和水性之间所谓“中性笔”引入中国市场。如今中性笔已经成为中国人日常最重要的书写工具之一；
§ 亚太电效：中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商，国内市场占有率48％；
§ 金风：中国最大的风力发电设备供应商，其产品的国内市场占有率达到50％；
……
我们访问了其中的48家企业，请他们填写了一份包括24道选择题和11道开放式问题的调查问卷，回收了34份有效问卷，并做了统计。其中大约28家企业的经验已经作为商业案例的形式在不同的媒体上发布。而在随后的8个章节当中，我们将分别从企业的战略、营销、国际化、创新以及中外隐形冠军的比较等各个侧面将我们所了解到关于这些企业的真实经历和状况呈现给读者。每个章节的主题都会通过2个隐形冠军企业的案例来生动展示。
值得一提的是，在我们去拜访这些隐形冠军之前，它们当中的大多数很少或者从来没有向外界披露过它们的成长历程。所以从寻找、联系到实现采访的过程都非常的艰辛。差不多每一次采访机会的获得都需要费尽口舌。（记得《中国企业家》杂志的同行们曾经用“筚路蓝缕”四个字来形容他们在浙江寻访隐形冠军的过程。）而我们在了解这些企业之后的感受，则正如西蒙在《隐形冠军》一书中所评价的那样：“（它们）对于‘中国制造’这一称号的长远意义同样举足轻重，它们的故事也同样鲜为人知而又精彩纷呈。”
另类榜样
虽然过去的两年当中，“隐形冠军”的概念在许多的报纸、杂志和网站上得到了多数人的认同，甚至逐渐有了追捧的势头。但是我们深知：这并不一定意味着所有人都了解了它的精华和缺陷。过去10多年当中企业管理领域许多舶来的新名词都曾经受到了类似的待遇——不论人们对它们真正读懂了多少，也不论这字眼是否确实有益于中国企业的管理实践。而事实上，“隐形冠军”理论所暗示的商业成功的定义与时下人们的主流意识是有分歧的。深究起来，它甚至会颠覆许多人关于企业经营的价值观。从这个意义上讲，这些榜样是有点另类的。所以，在第一章里，我们愿意花一些笔墨来澄清“隐形冠军”真实、确切的含义。希望读者读完此书之后，无论对它认同与否，每个人的态度都是建立在对它正确理解的基础之上的。
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第一章：我们向谁学习？（3）
先来看一个戏剧性的例子。
2005年4月，西蒙在北京大学光华管理学院演讲时，现场有一位听众站起来说了这样一段话：“我认为把隐形冠军概念引入中国是错误的。这样的企业也根本不值得学习。西蒙教授不是说很多德国的隐形冠军公司都有半个世纪甚至100多年的历史吗？我想问：如果一个企业成长了50年甚至100年还只有这样的规模，而且还是个‘隐形’企业，这也叫成功吗？”
这段似乎有些“脑筋急转弯”的发言令我深有触动。因为这话的背后隐藏着一个根植在许多人思维深处的念头。在他们看来，企业的成功理所当然地意味着两件事情——足够大、足够出名，而且这样的成功最好来得快一些，再快一些。这样的观念与情绪似乎代表着时下的主流——尽快地让尽量多的中国企业进入《财富》500强的名单是一个从政府到企业到民众共同的夙愿。
本来，每个人心中都有自己关于商业成功的定义，企业想做大想出名也无可厚非。但是企业过分执着于这两点则可能会让自己忽略一个也许更加重要也更富挑战性的目标——长期生存。也许你会说，它们相互之间并不矛盾，宝洁、GE、IBM这样的企业巨人都是既长命又庞大而令人尊敬的企业。但是它们的成功无一不是以企业的长期生存为前提的。1837年成立的宝洁直到22年之后才第一次实现年销售额突破100万美元。而在改革开放之后的中国，22年的时间里民营企业都已经死了六七拨了。正因为意识到在这样错综复杂的商业环境中长期的生存是一个多么巨大的挑战，华为的任正非先生才会有这样的感叹：“什么叫成功？经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”
而长期生存与隐形冠军战略有什么样的关系呢？西蒙在2005年《隐形冠军》新的中文�