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里是这样。
八、领导与管理要结合
刘澜：在《变革的力量》中，你说领导力太强而管理太弱也是不好的。你还用了中国的*做例子。
科特：对，*。
刘澜：你认为安然公司和世通公司的丑闻是领导力太强而管理太弱造成的吗？
科特：对这两个公司的细节我知道得不够。但是我的确发现，在创业企业的情形中，关键人物，一般是公司的创业者，能够让人们追随他，却没有建立起防止组织冲下悬崖的体系和结构。
没有管理来帮助稳定和在一定程度上护卫领导力，是危险的。人们会冲下悬崖，你刚才提到的就是20世纪最大的悬崖之一。
刘澜：但是你的基本观点是：在这个时代，我们缺乏领导力。
科特：刚才那个电话就是说明。非常著名的公司，组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。他们的增长在放缓，而一些小的竞争对手却有很强的领导力，可能会超越他们。
根本的问题是他们有管理体系，却没有领导力流程，产生的问题是只会被动反应，很难应对变化、抓住新机会、规避危险。他们过于稳定了，过于聚焦于内部，因为管理倾向于对内而非对外。
领导力沉思题之十：你的激励方式是管理式的，还是领导式的？
科特指出：领导和管理是各自不同的过程，看起来相似，但是有根本的差异。比如，管理中的激励就和领导中的激励根本不同。管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，这一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括：第一，在沟通愿景时强调参与者的价值，使之有成就感；第二，让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分，使之有掌控感；第三，通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者，增强其自尊感；第四，认可和奖励参与者的成就，使之有归属感。
你的激励方式是管理式的，还是领导式的？你是否充分利用了四种领导式的激励方式？
领导力沉思题之十一：你的组织是管理不足，还是领导不足？
科特指出：企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序，这容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变革而变革，比如早期的苹果公司。
你现在的组织，是管理不足还是领导不足？还是管理和领导都不足？
领导力沉思题之十二：你倾向于采取那种变革模式？
“分析—思考—改变”的变革模式诉诸于人的理性，“目睹—感受—改变”的变革模式诉诸于人的感性。回忆一下你的组织曾经开展过的一次变革，具体是怎么做的？采取的哪种模式？结果如何？你倾向于采取哪种变革模式？
领导力沉思题之十三：你讲述或者“制造”过故事吗？
在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只是口头汇报。这件事变成了一个故事，在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚作风的变革。在海尔公司，张瑞敏砸掉质量不合格的冰箱。这件事变成了广为流传的故事，推动了海尔公司重视质量的变革。
如果你是公司的高层领导者，你是否有意“制造”过故事，作为一种强有力的传播手段？你是否讲述过某个令人印象深刻的故事，来说明某个抽象的道理？
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第七章 领导是发动适应性变革（1）
——海菲兹论领导力
顶尖的领导力思想家，顶尖的领导力教师，受过世界一流训练的医生和音乐家，这就是罗纳德？海菲兹。
1983年，海菲兹开始在哈佛大学肯尼迪政府学院研究和教授领导力。十年磨一剑，他在1994出版了《没有容易答案的领导力》一书，奠定了自己的大师地位。在1999年，美国商业杂志《快公司》这样写道：“很难想象讨论‘未来的领导者’而不去请教罗纳德？海菲兹——领导力领域的世界顶尖权威之一。”
他开设的领导力课程也是一个传奇。他独创了“实时案例”（case…in…point）教学法。彼得？圣吉称他为“领导者的大师级教师”，对他竟然可以用唱歌来教领导力感到印象深刻。2005年，哈佛商学院出版社出版了专著《领导力是可以教的》，介绍他的领导力教学 。
一、从医学和音乐的角度思考领导力
海菲兹对领导力的贡献，首先来自于他*度的思考方式。他是在哈佛医学院受过专业训练的医生，还是在世界知名的茱莉亚音乐学院受过专业训练的音乐家。他从医学和音乐的角度，对领导力进行了全新的思考。
从医学的角度思考领导力
作为在外科和精神病两个领域受过训练的专业医生，海菲兹把以下思考方式带进了领导力研究。
第一，以系统的观点看问题。这不仅是医生的方式，也是包括汽车修理工在内的许多专业人士的方式。比如汽车打不着火，修理工很少会认为问题出在钥匙开关那里，而会检查几英尺外的电池、线路等等。
第二，从生物学的角度，许多行为反映的是对环境的适应，最极端的一个例子就是手的进化。社会中同样有适应，就是依据我们的价值观和目的，培养组织能力和文化能力来成功地应对问题。“适应”这个词在海菲兹对领导力的定义中占有核心的位置。
第三，从服务的角度看权威。医生作为权威，是帮助病人解决问题的。这要求有实用的导向，把理论和研究应用于实际问题；还要求有“处方”的导向，不仅听病人诉说病情，更要自己诊断出真正的病因。
第四，作为精神病医生，海菲兹相信许多适应和沟通是无意识的过程，只有通过推理才能知道其发生。人们并不总是言其所想，或者知其所为。海菲兹尊重人们的抗拒，认为其行为就是为适应所做的努力，而自己要做的是通过干预来提高其适应能力。
第五，在精神疗法中，通过直面痛苦的情境，培养出新的态度和行为，人们能够更加成功地适应环境。对于无法改变的事物，人们学会忍受；而对于可以改变的事物，人们担起责任。
从音乐的角度思考领导力
第一，不谐和音是和谐的完整的一部分。没有冲突与紧张，音乐缺乏活力和运动。作曲家和即兴演奏的音乐家要做的是控制好不谐和音。
第二，要区分不同的静默：局促不安的，充满活力的，无聊的，宁静的，以及庄严的。静默可以用来让人听到别的东西，也可以用来保持听众或者工作群体的紧张，或者用来给重要阶段标点，让讯息有时间驻留。
第三，音乐的创造与结构和听众有关。海菲兹说：“结构的限制是创造力的脚手架。”同时，即使听众只是存在于作曲家的脑海之中，听众依然存在于作品的创造过程。在政治和组织的舞台上，权威人物并不是进行独立于大众的表演。
第七章 领导是发动适应性变革（2）
第四，音乐教人们要用心来思考和学习。一方面，这意味着要诉诸情感，把情绪看作资源而非负担。另一方面，这意味着要有耐心，发现隐含的意义。海菲兹举了自己在著名大提琴家格里戈？毕亚第高斯基的大师班上学习的例子。在学生演奏一些片段之后，毕亚第高斯基会开始讲一个初听起来毫无关联的故事，他经常会及时触及主题，但是有时也需要学生自己去发现关联。海菲兹说：“如果我们尽力查找，常常会发现他的意图，或者超出他的意图，发现我们自己的教训。我们必须为自己的学习承担责任。”
二、领导力是解决适应性问题
海菲兹对领导力的定义是“动员人们实现适应性变革”。这个看起来简单的定义，反映了海菲兹对领导力的深刻的洞见。
这个定义中的“动员”，指激励、组织、引导、集中注意力等，建立了这个定义跟通常的对领导力的定义的联系。对领导力的通常的看法，指对权威或者影响力的运用，通常暗示着在组织或者社会中扮演一个重要的协调的角色。
然而，这个定义的精髓之处，在于它体现了海菲兹所做的两个关键的区别。在海菲兹说：“我的领导力观点围绕两个关键的区别而组织起来：技术性问题和适应性问题的区别，领导和权威的区别。”
领导力是解决适应性问题，而非技术性问题
技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的组织流程