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要吸引受众的大脑、身体、注意力的每一部分。因此我想，故事很可能是其中的一个工具，不能被过分强调。
科特：对，我同意这一点。
三、经理人怎样用故事
刘澜：我读了你2004年发表的文章《故事的力量》。我注意到你没有说CEO应该讲故事。
科特：对。
刘澜：现在一些人主张CEO应该讲故事。你能谈谈这一点吗？
科特：我认识一些CEO，他们做很多事情，也擅长讲故事来说明道理，这样更生动，更吸引人，更易懂，显然比讲“A引起B，而且引出C”清楚得多。但是这不是我们要强调的。
我们要强调的是：故事可以是工具。可以由我这样的人来用，以书面的形式给到一个组织；也可以由任何人来用，可以是录像，任何人都可以在DVD机上播放。这些都与“CEO讲故事”无关。我认为伟大的CEO应该讲故事吗？是的，但是他们也做很多其他事。
刘澜：你的文章举了两个例子，一个是郭士纳，另一个是山姆？沃尔顿。这两个CEO都没有讲故事，而是把自己变成故事。
科特：说得非常好。在某种意义上，这就是我说的行为榜样。这就是我说的你正在经历你和科特会面的故事。在英语中有句俗话，是“与其告诉，不如展示”。伟大的小说家经常这样做。他们不是告诉你“乔治有六种性格特点，句号”，而是通过写作来展示。
郭士纳是一个例子，我喜欢他关掉投影仪这个例子 。我想这是个完美的说明。他创造了这个小故事，比任何备忘录都流传得更快、更有力、更清晰。是的，我认为有些CEO非常擅长创造故事。
刘澜：现在有些教经理人和CEO怎样讲故事的培训。你觉得这会有帮助吗？
科特：哈佛商学院有一个一星期的高级经理人员课程，其中有一天时间教学生思考如何更好地讲故事。这多有价值？坦率地说我不知道。但我想经理人学习一下也没有坏处。每个人都讲故事。如果一个经理人讲得很少、很糟糕，你可以给他一些帮助。如果成本不是很高昂，也许不是一个坏主意。
四、怎样的故事才动人
刘澜：关于如何讲一个好故事，你有什么建议吗？
科特：首先是内容。中心思想是什么？你讲一个故事，一定要有中心思想。你要清楚你想达到什么目的，这是其一。很明显，故事要动人，需要有趣、好玩、戏剧性，这是其一。人们需要跟其中的角色产生认同，这是其一。我想，大多数故事需要有开头、主体和结尾，我是说有一个结构……我想故事专家应该知道很多，我不是。不，我没有深入研究过。我还没有分析过故事的本质。
刘澜：在我看来，戏剧性是好故事的一个要素。我可以跟人讲我跟科特见了面，但是如果我跟人讲，科特在谈话中间为了说明某个道理，突然起身在钢琴上弹了一段，那更加令人难忘。
科特：对。
刘澜：那是戏剧性。
科特：对。
刘澜：郭士纳那个例子，也是戏剧性。
科特：对。这也许是很久以来我一直在想的一种区别。在某种意义上，哈佛商学院的教学体系，一开始就建立在故事——称作案例——的基础上。我想是因为那个时候，有人本能地认为这是一种好的教学工具。
第六章 故事是变革的力量（3）
刘澜：我想是因为那时的院长来自法学院 。
科特：对，但他不是第一任院长——你知道得很多。如果你看那些写于早期的那些案例，跟今天大不相同。当我在1972年成为哈佛商学院教员时，还在使用五十年代留下来的一个著名案例，只有两页长，没有数字，是“在某种情形下，弗雷德做了这个、那个，他该怎么做”这种意义上的故事。这些现在没有了。今天的典型案例很厚，充满数字，很乏味。
刘澜：在一定程度上是这样。
科特：是的，并不总是如此，如果写的是一个戏剧性的公司，或者写的是一个戏剧性的问题或者解决方案。
刘澜：不过开头总是一个吸引人的场景。
科特：那是从早期的案例学来的，成为了案例写作法的一部分。不要随随便便开头，而是用一个读者能够跟人物认同的场景开头，然后再进入细节。这个没有消失，倒是个有趣的事儿。
案例仍然是故事。但是让我们这么说吧——谁是讲故事的好手？史蒂文？斯皮尔伯格。即使他想教梦工厂的员工一些管理知识，他不会觉得我们的案例是好故事。我们仍然在案例中使用故事，但是已经很不像故事了，或者说，跟以前相比更不像故事了。这跟课程设置有关，跟侧重分析的知识结构有关，跟经济学家占领了商学院有关。
五、《冰山在融化》的新意
刘澜：我们再说说《冰山在融化》。你是说这只是新瓶装旧酒吗？
科特：也是，也不是。很大程度上，它是《领导变革》和《变革之心》。它加入了跟人物个性相关的一些新东西，用了不同的组合和载体，包括视觉要素——里面的图片不是随便加进去的。
刘澜：关于人物个性，你指什么？
科特：《领导变革》和《变革之心》两本书，都没有谈到具体能力、个性等各不相同的个人。最接近的是在谈到“建立领导团队”时，提到需要多样性的角色来赋予你做事的权力，但是相当抽象。
这本书走得更远，并不只是举例说明，而是探索了不同个性的人物在变革过程中的贡献，如何在一定的时刻、以自己的方式提供各自的领导力。
在达拉斯有一家公司，经过我的同意后，把这本书变成了一天的培训项目。其中一项内容，是要求思考你最像书中哪个角色，团队中的其他人最像书中哪个角色，而且在自己身上贴上相应的图片。这超越了单纯的智力练习，而是推动你思考你自己的个性和团队的个性。
这似乎是相当有用的练习。这样的素材在《变革之心》或者《领导变革》中都没有。这就是我提到的加入的一些新东西。我怀疑还有一些新东西，我自己都还不知道，或者不是有意识地知道。
六、创业者依赖“我们是谁”的故事
刘澜：关于讲故事，我写过一篇文章《向郭思达和奈特学习讲故事》 。实际上，在耐克有一个讲故事的项目，讲述其创始人菲尔？奈特和比尔？鲍尔曼早期的故事。
在这篇文章中，我引用了诺尔？蒂奇，他说——他说他从霍华德？加德纳那里得来的这个想法——领导者需要讲三种故事 。第一种是“我是谁”的故事，定义你自己的价值观等等。第二种是“我们是谁”的故事，定义公司的集体价值观。第三种是“我们向何处去”的故事，是关于愿景。
科特：说得好，我喜欢这种说法。我不确定这是仅有的三种，但是出于本能，我喜欢。书包 网 。 想看书来
第六章 故事是变革的力量（4）
成功的创业者依赖第二种故事。你进来的时候我正在接的那个电话跟这个有关。一个著名的快速增长的公司——我就不说名字了——使得创业者大获成功的文化开始凋零，因为雇佣了大量的新员工等等。当人们遇到这种问题时，他们的办法之一是创造出一个好故事，有时候来自于创业初期，定义“我们是谁”。然后他们用不同的方式，给新员工反复讲这个故事。
七、“我提供两种领导力”
刘澜：你认为自己是领导者吗？
科特：我尽力提供两种领导力。一种是思想领导力，通过我写的东西。第二种，尤其当我面对一群人的时候，我尽力提供团体领导力和个人领导力。我不仅是在对一群人演讲，而且通过我施加给他们的经历，在比喻的意义上，引导他们起立，向一个新的方向迈进。由此来说，我更是一个大众领导者，而不仅仅是思想领导者。
刘澜：你对领导力的定义是什么？
科特：说一千道一万，领导力是“动员群众成大事”。七个字，短小精悍。
领导力不是关于小事。我能让你把你的笔记本挪开四英寸，但是如果我那么做了，没有人会说我领导了你。领导力是关于更大的问题，更大的事件，关于成就大事。
领导力是关于动员。大众是静态的，埋头做自己的事。而成就大事通常需要集体努力，需要每个人朝着一个特定方向行进。动员是一个好词，至少在英语里是这样。
八、领导与管理要结合
刘澜：在《变革的力量》中，你说领导力太强而管理太弱也是不好