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在国际著名企业IBM中，培训是一项系统的工程，对人才的培养和选拔是一项有计划的过程。在后备人才的培养上，他们一方面从众多员工中选出15％～20％的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；另一方面建立领导梯队，确定每一个关键性职位的未来3～5年的接班人，然后有针对性地制订培养计划。
IBM从业务需求出发，了解部门管理人员针对各自具体业务的人才需求，然后制定有针对性的人才需求计划。而培养方法，也不是简单地请来老师讲课，而是实行“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。通过导师制、“岗位轮换”及参与公司长期业务发展战略规划等进行培训学习。真正的课堂培训，其培训课程也是针对专业职位而量身定制的。这种培训方法保证了人才培养的有效性，为公司准备了长远发展所需要的后继储备人才。
在学习IBM的基础上，李宁公司进行了创新。TOP 2008人才发展流程是针对公司内处于核心的20％的人才的培养计划，按照选择人、培养人、评估人、用人、保留人到衡量人等这样一个流程展开。
在这个人才发展流程中，针对20％的核心人才的培养，李宁公司按照领导力资质模型的要求规划了课程体系。因为领导力资质模型是基于战略的领导力培养的重要依据，而这20％的核心人才对公司战略的实施起着关键的作用。
培养课程按照Top…Down的形式，自上而下进行，也就是中层经理和一线经理所学习的内容，是之前高级管理人员已经学习并共识一致的内容，经过适当地调整，再向下传递给中层经理和一线经理。这样，就为塑造一个管理团队一致性的声音、一致性的语言创造了条件。
对于现任管理人员，李宁公司确立三年的梯度培养计划。
2006年，大力培养公司内部出色的经理人。出色的经理人除了要掌握全面的管理知识，还要实现行为层面的转变；2007年，侧重培养行业标杆的经理人，使之成为竞争性的人才，能够适应高挑战和变革；2008年，主要培养国际化的经理人，主要从管理国际化团队、管理国际化生意两个方向来进行。
通过TOP 2008和管理人员梯度培养计划，提高了现任管理人员的管理素质，保证了公司的后备领导人员的储备和培养。
对于全体员工，李宁公司实施了“IDP人才发展计划”。通过经理与他的员工的面谈，进而发现每个人的具体需要，而制定相应的个人发展计划。
美国的麦肯锡公司曾经进行一个调查，对象是美国50家公司200名高级管理人员。调查从公司和个人发展两个纬度考核各种培养手段的有效性，结果证明，通过非正式的面谈进行沟通，对公司和个人都是很有效的。因此，李宁公司大胆推行这种非正式面谈，努力促成经理和员工沟通的机会。但李宁公司并没有简单地照搬IDP计划。2006年，李宁公司针对公司具体情况进行了完善、改进和协调，以使之更加适应自己公司发展的情况。
改进后的IDP计划更加适合李宁公司的特点。
首先，IDP计划更加紧密地与360度反馈、员工的行为特征相结合；并采用了STAR工具，使沟通的内容和阐述更加具体；树立动态的发展计划，有计划，有过程，还有结果评估，改变了2005年仅仅是经理和下级进行一次性的面谈，树立一个发展计划的做法。
其次，有步骤地实施IDP计划：第一季度，进行一次面对面的沟通，通过工作定位、个人主要优势、主要弱势的确定，来制定资质开发行动计划；第二、三季度，做IDP期中回顾；第四季度，做IDP期末回顾。
对于IDP计划的实施，李宁公司希望所有的经理都参与进来，及时与他的至少是核心的员工、下属、团队进行有效的沟通，并进行反馈。大家都知道：“员工加入，是因为公司；离开，往往是因为经理。”txt电子书分享平台
三、育人，化被动为主动（3）
对于这个目标，李宁公司不能说已经做得非常完善了，但他们正朝着这个方向前进。IDP计划前进一小步，或许就是公司的一大步。
资料链接：IDP（个人发展计划）
IDP：“个人发展计划 （Individual Development Plan，IDP） ”，指根据员工有待发展提高的方面，所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。这个发展计划从两个纬度导出，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个我们称为KDI考核，就是对员工发展的考核。
STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
STAR工具解决了经理与员工沟通内容比较宽泛的问题，比如经理说：“请你谈一谈在哪些方面更需要公司给予支持”，或者“请说出你自己在哪些方面表现得更好”等等，这些开放性的问题所谈出的结果就很宽泛。采用了STAR工具后，就是在什么情况下、什么状态下，你采用了什么样的行动，结果怎样。这能够非常细致地去帮助员工回顾他一年来走过的历程。他的成果，包括他希望在哪些方面去发展，同时争取采用STAR工具帮他树立目标。
2。培训，内部进行
在课程培训时，李宁公司采取内部管理者和内部讲师授课的方法，尽量让更多的管理者参与到人才培养的过程中，让他们成为人才培养的主角。
比如说，同样一个课程，公司会将下一级培训班时间稍微错后一些，一级一级往下展开。邀请上一个培训班的学员到下一个培训班去分享他的学习体会，所以上一个班的学员可能就是下一个培训班学员的经理。这样，在工作要求上、学习内容安排上、激励上都会起到很重要的作用。
如何确保高管更多地走向讲台，更多地参与到人才培养的过程中，李宁公司总结为“六字真经”和七条经验。“六字真经”指的是“扶上台、送一程”，而七条经验则包括：确保有武器、早做规划、有意义、有信心、有动力、有成就感、有专业的评估。
“确保有武器”指的是在为高管安排课程的时候，让他们提前做准备，掌握专业的培训技能。
“早做规划”就是提前确定高管能够出场的时间和备选时间，保证培训课程的进行。
“有意义”指的是给高管安排的内容需要讲清目的、意义、前后逻辑。
“有信心”指的是提前和高管进行充分沟通，帮助高管准备好培训用的素材，及时获得反馈意见，并尽快修改。这样可以帮助高管提升进行培训的信心。
“有动力”指的是充分调动参加培训的人员的参与积极性，营造团队学习的氛围。
“有成就感”指的是对年度最佳的培训人员进行评选，并通过内刊及内部网络进行展示，让大家共同分享他们的经验，以让这些优秀的培训人员感受到员工的认可，获得成就感。
“要有专业的评估”指的是整理课程评估结果，分析后给予反馈。一方面帮助讲师按照评估标准进行改进，另一方面让他们了解学员的反馈，了解学员的需求。
学习过程中的分享，是李宁公司在培训中比较重视的一个方面。为此，启动了“轮值邮件分享活动”，通过邮件沟通让大家及时地将自己的经验心得贡献出来，让其他人了解并引发思考，促动行动。
为了启动这个活动，李宁公司采取了三步走的方法：第一步，各个击破，找一些比较有代表性的人物，与他们面谈，让他们提出对这个活动的意见和一些想法；第二步，告诉他们公司想启动这样一个活动，希望他能够参与进来，公司需要他的帮助；第三步，让他们能够在这个过程中意识到，这也是给他们一个学习的机会。
在学习分享活动中，李宁公司从平台上给与了支持，e…learning，上面专门建立了分享专区，分了高层分享专区、专业经理培养专区。这样，通过经理层的主动参与，全体人员的沟通共享，实现了人员培养的目的。
资料链接：轮值邮件分享
轮值邮件分享：为了提高学习分享的有效性，李宁公司组织了一个高管培训班，让其中的成员每周推出一位轮值主席，通过发邮件的方式发起每周的话题，提出一个他在学习之后的实际运用案例，与大家分享。其他人如果有一些问题或好的建议，也可以跟帖。学习发展中心在负责整理这些话题或建议，并且在内刊、内网、e…learming上有效放大，甚至在�