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通过PDP测评，公司获得了很多建议性的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导，人员配比要占百分之多少。所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时，都可以用这个工具来做测评。
这样，一个经理看到不同的数据，也会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化情况，便于对比思考。而在招聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注意自己团队里各种类型的人员搭配，并利用这个工具处理员工冲突。
在现代企业里，管理工具被越来越多的企业采用，然而，在有的企业里，由于执行时流于形式，所以虽然实施了测评工具，但没有获得应有的效果。李宁公司为了避免出现形式主义，采取了有效的落实措施。
在引进PDP的第一年，人力资源部门除了对每个主管进行集中讲授和提供一对一的个人测评报告讲解后，还不停地到各个业务部门和普通员工做访谈，看该部门主管是否将这个工具应用到了日常的管理当中，是否掌握了这个工具的使用技能，对没有完全掌握的人提供进一步指导。
李宁公司人力资源总监戴倩说：“通过不断地跟进、确认，PDP测评工具现在不仅HR（人力资源部）会用，所有管理者也都会用了。在招聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注意自己团队里各种类型的人员搭配，开始利用这个工具处理员工冲突。PDP正在逐渐成为我们的一种工作语言。”
360度反馈和PDP测评工具的应用，让李宁公司的管理者清楚地看到了公司的整体，看到了别人，也清楚地看到了自己，这和曾国藩的识人辨人之术具有异工同曲之妙。
资料链接：360度反馈评价和PDP测评工具
360度反馈评价：也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力和业绩。
比如：在评估目前经理的时候，360度工具可以全方位地评估他的能力特质、行为表现。如果要考察他在“发展员工”方面的能力，就要看他的下属的评估；而要考察“战略思考”、“商业意识”方面，需要更多地关注他的直接领导对他的评价；而对于“团队合作”方面，就要更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。
PDP测评工具：它通过问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型等N种，不同的类型具有不同的性格特质，也易于适应不同的工作环境和岗位。例如，老虎型属于支配型，适于开创性和进取性的工作；而孔雀型具有良好的社交能力，适于市场开发工作；温厚敦和的无尾熊型的人则适合于稳定的工作环境；具有高度精确能力的猫头鹰型的人则适合于架构稳定和制度健全的组织。
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三、育人，化被动为主动（1）
招聘到合适的员工，并不意味着完成了任务。企业在不停地发展，员工只有不断提高，才能跟上企业发展的步伐。在现代企业管理中，企业越来越重视对员工的培训，为企业培养符合企业发展要求的员工，也为企业培养未来发展所需要的领导者。李宁公司正是通过科学的人才培养，解决了公司人才短缺的问题，提高了员工素质，也为公司未来的发展储备了人才。
1。创新，有的放矢
在快速发展中的中国体育用品行业，最缺乏的是专业管理人才。在全国体育用品生产企业中，互相挖墙角是很常见的事，人才问题已经成为体育用品行业共同的桎梏。
在体操明星李小双创立的“李小双体育用品有限公司”中，李小双亲任董事长，他的哥哥李大双任总经理，他们对换人这样的事情常常慎之又慎，因为他们懂得体育营销良将难求。
对于走向专业化发展，梦想着迈向国际前列的李宁公司来说，人才，同样成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。但李宁公司没有被动地听任市场现状的束缚，而是运用有效的企业培训，化被动为主动，解决了人才短缺问题。
2002年底，李宁公司为了保障专业化战略的顺利实施，一方面引进国际化人才，一方面开始在企业内部快速培养人才，从根本上保障企业战略的实现。
培训，是现代人力资源管理中的一个重要环节。通过培训，提高员工的个人素质，是促进企业长远发展的一个有效措施。纵观国际名企如IBM、耐克等企业，在培训方面都极其重视。而在我国，也有越来越多的企业意识到了培训的重要性，把培训当成企业管理的一部分。
很多企业花费高额的培训费请来管理名师进行授课，却收效甚微，其中一个重要的原因就是，企业的培训缺乏针对性。这些企业没有把培训当成一个系统的工程，认为请来名师，把大家召集到一块听一听，就算是进行了培训。这样的培训没有针对企业自身发展特点，没有针对各类员工的特点而进行，结果，讲师讲得头头是道，员工也听得津津有味，但培训课程一结束，大家依然如旧，没有任何改进。培训，也仅仅成了一个过场。
在建立培养计划时，为了避开国内很多企业出现的培训误区，“李宁公司”跨行业向惠普、IBM、摩托罗拉、美国联合信号公司等国际一流企业学习。同时，李宁公司也借鉴了国内优秀的联想、华为以及同样是快速消费品公司的高露洁公司的人才培养体系。
为了达到适合公司具体情况的培养目的，李宁公司基于企业的文化确定了“胜任力模型”。
根据公司的战略、企业文化和核心价值观、内部优秀人员的行为表现、国际标杆企业的员工和领导行为特质，李宁公司总结出了针对员工和领导层的两大类资质模型：针对全体员工所必备的个人素质和综合能力特征的核心资质模型、公司领导层必备的个人素质和综合能力特征的领导力资质模型。
针对这两类资质模型，又分别确定12项资质：核心资质模型的资质包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力；领导力资质模型的资质包括战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
胜任力模型是来自于美国的一个人力资源管理的科学工具，曾经一度受到中国企业管理人员的推崇，但由于使用不当，很多企业花费高额资金，依然难以见到成效，又逐渐被冷落。
李宁公司人力资源总监戴倩认为：通过这几年的坚持和摸索，胜任力模型在李宁公司已经顺利推行，在公司企业文化建设方面起到了良好的作用，使员工在公司里工作有归属感，也成为了企业留住人才的方法。但胜任力模型不是适合任何企业的，一些企业人力资源部门的工作只是记记考勤、发发工资，这样的企业连基本的选、用、留、培的制度都没有建立起来，根本就不可能有效地使用胜任力模型。
根据这两类胜任力模型的要求，李宁公司建立了一个针对核心人员、管理层人员、全体员工三个层次的具体的培养计划系统：针对核心人员实施的“TOP 2008人才发展流程”，针对管理层人员实施的“梯度培养计划”和针对全体员工实施的“IDP发展计划”。
三、育人，化被动为主动（2）
通过这三个计划把公司层面的四个纬度层层分解，落实到具体的员工所需要具备的素质上。通过员工自身素质的提高，来保证公司层面的战略、文化的落实，保证各个岗位人员对自己工作的胜任，最终做到更加优秀。
对于核心人员的培养，李宁公司实施了TOP 2008人才发展流程。
TOP 2008人才发展流程，是李宁公司在学习IBM的“人才快车”培养计划的基础上制定的。
在国际著名企业IBM中，培训是一项系统的工程，对人才的培养和选拔是一项有计划的过程。在后备人才的培养上，他们一方面从众多员工中选出15％～20％的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；另一方面