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市场。虽然我们牛奶公司不是当时政府指定的重点合作企业，但我在市委党校的同学卓福民，对我们公司有所了解和欣赏我们的改革举措，此时他从上海市体改委调到上实控股任总裁，考虑要投资我们公司，进行资本合作。
我跟他的一次深入的交谈，使我初涉资本运作：“双方共同投资，以上实控股投资的现金盘活我们的存量资产，继续由我们的管理团队经营，继续用光明品牌，加快做大乳品这块蛋糕，实现我们提出的用全国资源做全国市场的战略”。这是一个很诱人又务实的想法，我怦然心动了。因为我觉得在产品上和国际跨国公司合资，能大大提升我们的战略视野和市场能力，接受金融资本的注入，既符合国企多元投资的思路，又可以让我们放手在市场上拼搏一把。况且对方又是上海政府在香港的公司，容易取得我们农工商领导的认同，共识在这样的众多有利条件上快速建立起来。我认为此役对牛奶公司举足轻重，这是牛奶公司继国企改革后的又一次股权变革和体制改革，必须全力抓住这次重要的历史机遇。
我们公司的经营班子很快就达成共识，我把工作重点放在农工商的领导上。在我与罗大明局长多次单独沟通中，罗局长均开明的表示支持我们的改革，他提了两个想法：一是要求合资的股权比例对等，关于这点我不担心，因为此前跟上实沟通时早就知道他们的态度，后来上实集团的董事长和罗大明局长见面时很快就达成了共识，毫不费力的解决了。，但我听到了农工商集团的不同声音，这正是罗局长的第二个想法。我主动与农场局的有关处室沟通，取得共识。在得知罗局长要开局长办公会议讨论此事，我在会前一一拜会了参会者，尽可能地化解疑虑和担心，取得宝贵的共识。那天我走出最后一位领导的家，已是晚上11：30了，但我知道这样事前地沟通达到认识上的统一，可是一切决策的根本。当第二天的办公会议在争论中罗局长拍板顺利通过我们与上实资本合作的决定时，我的兴奋和喜悦不在脸上而真正是发自我的内心。
1996年的11月份，我们正式和上实控股签约成立光明乳业。我把上实控股的投资作为国际资本，我要充分借助国际资本的力量继续国企的深层次改革。
作为牛奶集团的董事长总经理，我把我们公司最核心的12个经营单位的资产盘活，以高价和上实控股合资建立光明乳业，牛奶集团还留下的60％的资产，包括余下十几个规模相对小的乳品厂、牧场、房产和商业项目，我当时的考虑是：新光明必须以真正意义上的企业进入市场运作，牛奶集团一方面要承担和处理国企历史问题的责任一方面继续，用最快的速度和最好的方法把余下的乳品企业培育成优质资产，然后继续出售给光明乳业公司。这是一个特别好的制度设计，虽然需要时间有过程，但如果坚持方向做成功一定是一举两得，所以我需要迅速梳理清业务，制定操作规则，只有严格以法行事，才是保证公平和长久的基础。因此在与上实的谈判过程，从我们合资企业建立的第一天起，我们始终把严格规范合资企业与集团公司的利益关系作为重要原则。我们设计牛奶集团中与乳品的相关企业全部交给光明公司托管，光明租赁集团公司的土地、厂房、设备、商标，人员，所有的经营活动和交易全部按照市场价付费； 牛奶集团一年有2000万元的收入，可以维护一个公司的发展和经营，这些想法一一得到认可后，最终我们用合同把所有的过程法律化。
1996年11月，我们正式和上实控股签约成立光明乳业责任有限公司。我在合同上签完字后，心里心绪如潮，我知道从那刻开始，牛奶公司便是一个国际资本经营的新光明公司了，这将是我们一次新的创业和革命，每个光明新员工都需要重新定位和学习。
随后，我们在新锦江宾馆召开了新闻发布会。那是我们首次对社会宣告说：新光明将定位在做中国乳业的排头兵。为了这个定位，我还做了很多应对记者质疑的准备，因为我们在香港时曾经被记者们穷追猛打地追问过。没想到上海记者那时还不习惯直截了当地当面提问。但我相信，那一刻，他们同样在怀疑，光明究竟能否言行一致，光明拿了那些投资到底会做些什么事情？
1996年，正是中国“国退民进”开始试验前夕的一年，一场实验前的大讨论在我们这个国家国务院的悄悄进行着。而在另外一个领域，1995年，“量大面广、数以三十万计的中小国有企业的乱麻如团的情况，已经引起了决策层的关注，在时任国务院副总理的###的带领下，一个考察团进入山东诸城进行调研，后来，确立了所谓的“诸城经验”，这也是决策层对国有企业改革思路的一次战略性大调整，在某种意义上，这标志着开始于1978年的、以机制改革为主题的国有企业改革运动的终结，在国有企业中进行抓大放小的重点扶持策略，开始上马了。
在同一年，同一个领域，还有一件大事让我印象深刻，这一年，中央纪委信访室接到匿名举报，对红塔集团褚时健展开调查，并且这个我所尊敬的，创造了红塔奇迹的企业家最终锒铛入狱。作为我们哪个时期人人景仰的企业家，这多少有些让人心酸。
在1996年，对于国有企业进行大面积，策略型调整的时刻，不管是企业内部的问题，还是引入外资，或者进行国有制改造都是将决定“命运”的时刻。
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第五章 超越合作（7）
作为同样一个国有资产的管理者，我很清楚，我们的这次合资同样困难重重，但前途光明。
我正是在这样的压力下，开始了后来经常让我“寝食难安”的“平衡工作”。
作为光明乳业董事长和总经理，我们必须按香港公司的法则运作，把非企业因素坚决果断的处置掉。我们在母公司牛奶集团建立两个中心，把近3000名离退休员工、1000余名富裕劳动力从企业的经营中分离出去，比较彻底的从组织上解决了国企历史的遗留问题。但改革毕竟不可能一帆风顺，总有一些难点要犹豫和反复思考，对于光明乳业12个工厂牧场的后勤服务部门是否要分离，我有些为难。这些部门都已是工厂的组成部分，即使分离以后工厂依然需要这样的部门，而且员工与资产划分毕竟不同，员工分离还会有思想问题，解决不好同样会影响到改革效果。我和党委书记去基层走访去找解决地办法，深入基层，员工的智慧总会给人惊喜，况且中国从来都是一个“藏智民间”的国度，擅于发掘与寻找灵感是很多有为企业家的共同特质。在与党委书记一起走访后，我们找到了解决国企员工分离的最好方法，我们将之称为：“离岗不离厂”，这与后来的“停薪留职”说法有异曲同工之理。我们决定在牛奶集团建立第三个中心——劳动服务中心，同时进行了人员方面的重点配置，我们请来一位非常敬业和富有爱心的书记做服务公司的经理，她的敬业和对关爱员工的精神使难题和矛盾一个个迎刃而解。
国企改革中，最难的部分便是人员分离，我们在往现代公司前进的道路上要分离如此众多的人数，工作量和工作难度都可以想象，但我们坚定地借着国际资本的势，从容不迫的闯过了这一关。
运作国际资本就要有国际资本的产出，这也是国际资本的一个重要要求。与经营国企相比，我们的压力骤增。
合作前，我们的利润经香港财务审核后缩水了50％，4000万元的利润只剩2000多万元，投资回报率不到5％，险些过不了香港的董事会。合资后，光明董事会要求我们1997年的资本回报率达到12％，并要制作年度预算！这是我们第一次听到有这样的要求，此前我们每年都做计划，但还没有预算的概念和能力。我们派财务总监到上海家化去学习，他在闭门思过了1个月后，按照董事会的要求编制了1997年的预算，虽然是基本搞定过关了但充其量只能算是“纸上谈兵”。
1997年7月，香港回归，上实董事会组织参加香港回归的庆祝活动，上实的董事会很看重我们，也邀请我同去。此行感触很深，尤其是他们对于企业家的理念。在他们看来，企业家能创造价值，是公司和社会的宝贵财富，这与在国企工作被认为是16K一张纸的理念截然不同，为此让我们受宠若惊。在香港我强烈感觉到，我们是站在国际资本的大舞台上，诺