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这种传统也延伸至我们的企业。农业经济上千年，计划经济几十年，我们习惯了不与人争，习惯了知足常乐，习惯了小富即安，习惯了息事宁人。最后，以至于这样的习惯成为我们血液中的一种成分，成为我们身体里的一种基因。
所以，张瑞敏改造海尔的工作要从工人不许在工厂随地大小便这样的事情开始。柳传志打造“斯巴达克方阵”的行动要从开会不许迟到开始。
中国企业要适应商品经济竞争的需要，要在全球化竞争的格局中提升自己的地位，必须改造自己的基因。有人说要实现“羊变狼”，其实是要提高自身的竞争力。
我们需要再造的基因是什么呢？竞争精神。重温历史我们会发现，中国企业对竞争精神的基因再造工作从上世纪80年代便已开始。最初我们是从制度层面入手，即所谓“人员能进能出，收入能多能少，职务能高能低”。到上世纪90年代，我们开始从文化层面入手，即“今天工作不努力，明天努力找工作”。
虽然我们经历了长达20年的努力，但是我们的基因并未得到彻底的改造。这其中最重要的原因有三个：第一是国有企业的体制改造进程不尽人意，一定程度抵消了这种基因再造的努力；第二是千年农业经济和30年计划经济的文化传统坚冰难破；第三是我们对竞争的理解还只是停留在基础层面，不能实现认识的提升。
而在一些优秀的企业中，关于竞争的理解和行动则已经延伸到企业的关键业务制度和管理行为中了。
例如，怎样处理企业内部人才流动？这几乎是每一家企业每时每刻都会发生的事情之一。在一个企业内，某一部门的员工到另一部门工作，95％以上的企业会采取通过企业人力资源部或者总经理室批准调配的方式。并且，这些企业百分之百会认为这是最正确的方式。过去与现在，我们都把这种内部流动的方式称之为组织调配。
一定正确吗？举一个例子或者能够有所启发。在1995年之前，联想集团内部人才流动也一直采用这种组织调配的方式。1995年财政年度将要结束的时候开始出现另外一种现象。某些事业部之间出现相互挖人自由流动的情况。甲事业部可能挖走了乙事业部的某位业务经理，乙事业部可能挖走了丙事业部的某位技术人才。大家彼此都在底下做动作，没有哪个部门会顾及集团人力资源部的态度。这一年，集团没有出面制止，柳传志也保持沉默。于是，从第二年开始，部门间的这种人才自由流动就由地下活动转为公开的行动。并且流动的员工职位由低向高蔓延。一直到联想控股的两家上市公司副总裁级别的人物也加入到这种自由流动的行列。
设想一下，假如1995年柳传志出面干预禁止这种内部流动市场化的行为，结果会怎么样？当然，联想内部会保持一种良好的组织秩序，集团公司会保持自身的权威。但是，会不会出现另一种情况呢？譬如说甲事业部希望得到乙事业部的那个员工恰恰是乙事业部希望留住的人才。而集团公司出面干预也许就使得这位员工不能如愿去甲事业部工作。那么，这种干预的结果很有可能是遏制了人力资源的优化配置。其次，这位被禁止流动的员工失去内部流动机会之后，他可不可以流动到别的企业去呢？与其目送他自由流动到别的企业去，为什么不能允许他在本企业内部自由流动呢？“人挪活，树挪死”，企业内部人才流动市场化在大多数情况下既能优化人力资源配置，又能促进部门之间的竞争，至于组织秩序，其实天是塌不来的。早年毛泽东主席有一句话，叫“天下大乱达到天下大治”。更何况好企业是不会大乱的。
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第49节：竞争是一种基因之二
组织篇
竞争是一种基因之二
竞争是一种基因之二
——肥水也流外人田
又例如企业内部采购。通常，大多数企业由小到大，到达一定规模的时候，要么会实施产品多元化，要么会实施产业多元化。而这种多元化多数又会是从相关多元化开始，即我们通常所理解的产业链上下游。
多元化的企业大多数会存在各业务单元相互之间的采购关系。我们把这种关系叫作内部采购。它的好处在于增加企业利润来源和形成整体优势。一般来说，一个做房地产开发的企业，假如它自己同时拥有建筑公司，那么它的房地产建设任务一定会要由自己的建筑公司完成。
联想集团在1996年的时候有四大业务单元。其中两个业务单元存在上下游的采购关系。一个是以联想电脑为主的自有整机产品业务；一个是以联想电脑主机板为主的自有配套产品业务。这是两个完全独立运营的事业部，都归联想全资拥有。但是，有好几年的时间里，联想电脑并未完全使用本集团制造的主机板。有的时候联想电脑可能采用了50％本集团制造的主机板，有时候多一些或者少一些。缺口部分的主机板从哪里来的呢？委托台湾优秀的厂商加工的。这其中原因完全不是因为联想自己主机板生产能力不足，而是因为当时台湾厂商的主机板具有更好的性价比。尽管如此，至少生产主机板的事业部对这样的事实不理解。在他们看来，既然集团本身拥有主机板的制造能力，那么电脑事业部就不应该把采购合同交给别的企业，肥水不流外人田。何况，连本集团的电脑都不使用自己的产品，板卡事业部有何颜面去说服别的电脑厂商采购联想的主机板呢？
柳传志没有干预这件事，我猜想，他也许看到了问题的另一面。假如集团规定电脑事业部必须全部采购自制主机板的话，首先是对杨元庆以及电脑事业部的不公平。因为杨元庆的责任是整合一切可以整合到的资源，向市场提供性价比最具竞争力的联想电脑，从而向集团贡献最好的利润。这就像波音飞机的零部件不一定要从美国采购的道理一样。假如联想制定一个必须完全内部采购的死规定，对联想以及板卡事业部当然会存在短期的好处。但是可能扼杀了联想电脑的市场竞争力，包括伤害了集团公司团队的竞争精神。
其次，板卡事业部也可能由于集团的这种保护政策而产生依赖不求进取。
我猜想柳传志应该是看到了这样的问题，所以他没有干预。
一如柳传志倡导的那样，联想是一个高度市场化的企业。这种市场化不仅仅表现于它的竞争策略和管理模式方面，还体现在它的内部人才流动，内部采购这样一些关键问题的处理上。
我们必须看到，一个团队良好的竞争意识与竞争精神是这个企业保持强大竞争力的基础。那么建立和保持这种竞争意识并使之成为团队成员血液中的成分，仅仅是分配制度和用人制度常规意义上的变革还远远不够。我们要延伸到企业的许多关键业务制度和管理行为方面，进行反省并加以改造。
从这个角度讲，我们面对的是一项基因再造工程。“羊变狼”口号容易喊，行动艰难。但不变是不行的。
§虹§桥书§吧§。
第50节：企业文化不能法
组织篇
企业文化不能法
企业文化不能“法”
在中国的计划经济时期，由中央一级政府向全国企业推荐了辽宁鞍山钢铁公司的管理经验，叫作《鞍钢宪法》。这对计划经济条件下的当时国有企业的管理水平提升是有帮助的。
上世纪90年代中后期，深圳一家当时并不著名后来比较著名的企业推出了一套基于企业文化建设的系统，叫某某基本法。再后来，也有一些企业开始效仿，推出一些命名为“宪章”之类的东西。其目的都在于要搞企业文化建设。
我见过这些成果。我甚至也很钦佩这些成果的学术性与系统性。甚至我也相信，设计这些成果的专家学者在经历了对企业这样系统的研究之后，他们的管理理论研究也将会有一些良好的突破。这对中国企业管理理论的建设是有意义的。
而问题在于，这些把企业文化当作法律的企业是否需要面对另外一些问题。譬如说，某某基本法规定了企业只做什么不做什么，我们权且可以理解为企业使命的规定。这当然是企业文化的范畴。但是，基本法中关于管理模式、关于组织架构的许多规定却很难让人归为文化范畴。任凭怎么想似乎这都是制度层面�