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十字路口（5）
其实，我内心一直很矛盾，当年从经贸部下海到家乐福我犹豫了半年，现在要从一个世界五百强的跨国公司到一个从零开始的民营企业，白手起家，我明白，未来的道路将会很艰难，面临的挑战也许是我从来没有经历过的。最大的问题是管理理念和企业文化上可能存在的冲突以及如何从一无所有开始打造整个大卖场经营体系，包括与经营理念一脉相承的信息管理系统，还有，就是钱从哪里来，物美有这么多钱吗？这可能也是外界包括我熟识的业内权威和专家们最疑惑的。
应该说，家乐福让我真正体会到了公共部门与私营部门的区别，知道了怎么才叫做生意，怎么做生意，事实上我所看到的与我之前的想象有天壤之别。可以说在政府部门工作的思维逻辑和在企业有很大的不同，基本反映了宏观经济学与微观经济学的区别。记得在上学时，自己特别感兴趣的是宏观经济学，诸如货币政策、财政政策、通货膨胀、利率、汇率这些东西，与微观经济学相比它们更容易理解，而微观经济学似乎更深奥，更神秘，时时刻刻和数字连在一起。这可能也是自己首先选择做政府官员的缘故吧。但当进入了家乐福这么一个成功企业时，自己才好像奇迹般地走进了微观经济核心的身体里，看清了其中的骨架、血液、肌肉和各个器官，这让我兴奋不已，像发现了宝藏一样。事实上，这些体验让我受用终身。
更令我好奇的是，家乐福的整个管理体系和经营思想与正统的企业管理理论又有很大的区别，有点儿像武侠世界里的旁门左道。但它看似简单朴实的一招一式却蕴涵着巨大的能量和深厚的功底。它没有复杂的公式，华丽的辞藻和繁文缛节，没有严格的法律规范和严谨的SWOT分析，但它却很实用，效率很高。如果没有读过以前关于企业管理的书籍，读过讲述微软、宝洁、通用电气这些优秀企业的传记，那我还真会以为西方企业的管理就是家乐福那样的了。
家乐福在中国一定会走得很远，这点我毫不怀疑，因为中国的水土非常适合它，而随着中国老百姓生活水平的提高，中国也必将成为世界上最重要的消费市场。原因很简单，中国的人多而且中国人勤劳刻苦，善于经商。世界上没有一个民族像中国人那样遍布全世界，即使是很小的一个国家的小镇里也可以看到中国餐馆和中国人的身影。在相当长时间里，家乐福依然会成为中国最成功的外资零售商，中国也会成为家乐福海外最大的市场。而且由于与普美德斯合并后有了生鲜超市、折扣店等更丰富的业态，它会逐渐占据中国的二三级城市。家乐福的管理团队也会进一步本土化，中国的国别总裁最终一定会是个中国人。
不过问题是，中国五千年的文明和东方人独有的经营理念和商业道德规范是否也在全球生意场上有其自己的地位呢？西方企业的经营哲学，不管是沃尔玛流派还是家乐福流派，在多大程度上适用中国企业呢？什么事情都逃脱不了物极必反的规律，就像没有只涨不跌或只跌不涨的股市，也像三十年河东三十年河西的古谚所言，也许中国企业，特别是民营企业在中国乃至世界舞台上也应该有自己出头的那一天，而吸收了西方管理思想的中国式管理也将大放异彩，特别是在本土化要求很高的零售业更是这样。对我来说，对企业的认知是从西方企业开始的，而这种认知如果有机会与中国民营企业去碰撞一下对我的职业生涯来说也许是件好事。而家乐福已经度过了激动人心的创业期，尽管还面临巨大的挑战，它面前的已不再是激情岁月。
2月会议后不久，经过再三思考后的我终于还是向施荣乐提出了辞呈，冥冥中这似乎已是水到渠成的事情，而我的创业冲动，和希冀充分发挥自身潜力的个性再次主宰了自己的命运。
2000年6月的一个傍晚，我登上了从上海飞往北京的国航航班，空客320上的人很多，嘈嘈杂杂，高谈阔论，神采飞扬，这几年中国的经济热的烫手，到处都是疯狂的扩张，暴富的神话让人变得躁动不安，这不由让我想起了四年半前从北京飞往深圳的那晚，飞机上是那么空空荡荡，宁静而安详。虽然四年半的时间并不算长，但对于身心疲惫的我来说恍若隔世。记得在我提出辞职的第二天，正好在上海办事的陶景洲律师请我在香格里拉喝早茶，他说“我最担心发生的事终于还是发生了”，他告诉我，“施荣乐相信自己一定会重新控制局面，只是需要一定的时间”，我不知道这是否是施让他带的话，但我还是听出来施在和陶说这番话时底气并不足。这也注定了在施任中国区总裁的八年里，未能因辉煌的业绩而功成身退。而零售业一位德高望重的老朋友在听到我辞职的消息后马上打电话给我，听说了我的决定后，告诫我北京此行一定要未雨绸缪，小心为上。
风雨飘摇，物是人非，忐忑不安中，我又一次在人生的十字路口作出了选择。抱着演绎一段新的更精彩的人生的美好憧憬，我单枪匹马，回到了曾生活了18年的京城，开始了一个更为艰辛的创业旅程……