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大会上我做了关于中国区公共关系战略的全面阐述，这也是家乐福中国第一次将公共关系提高了前所未有的高度。这次发言是应施荣乐的要求做的，我明白他的意思，是希望我通过这次会议开始重建家乐福的公共关系系统。但是，我心里很清楚，家乐福将面临的问题是其体制造成的，长期积累下来的，普家合并在关键的时刻削弱了施的权威，家乐福再次面临十字路口的艰难选择。书包 网 。 想看书来
十字路口（3）
说实在，每当看着在经历了千辛万苦后开出的一个个家乐福店的时候，我就好像看见了自己的孩子呱呱落地，尽管这些孩子不属于我。每当我看见那些欢天喜地在店里忙碌的家乐福人和后来变得越来越趾高气扬的家乐福管理层，我就想他们是否知道这些店是经历了多少曲折艰辛开出来的。家乐福在华的第一代做得很辛苦，但在一起工作的时光却又是最让人留恋的。很多年后，我看到曾经和我一条战壕奋斗的同事，历任家乐福创益佳店店长、北方区经理和华南区经理，后被李嘉诚挖去做百佳中国区董事总经理的冯砚祖在接受采访时说的话深有同感。他说最初他在中国遇到的一切都很清晰，一切都值得回味。虽然当初艰苦，可是如果可以选择，他宁愿回到最初的经验，可惜这种机会不会再有第二次，因为“当初的开拓不是每个人都能经历的，中国也不可能回到1996年的中国。”
官汉仁的辞职让我感到了一种无奈中的惆怅。说实话，选择施荣乐接替官汉仁的决定也许是正确的。发展到现在这个阶段，家乐福需要的是一个逻辑思维缜密，能镇得住八方诸侯的人。而施曾做过门店店长、区经理、财务和人事总监，又在台湾做过这么多年的总裁，他应该是家乐福国别总裁的合适人选。而且，施向来非常重视本土化，对于我应该也不会有太多的戒心。
就在此次会议前的一个星期，我前往南京再次与物美创始人、董事长张文中会面。也就是在这次会面时，我第一次见到了田源。当时，同样一身书生气，戴着近视眼镜的田源的名气要比张文中大得多，被称为“中国期货教父”的田源曾是张文中在国务院发展研究中心的同事，但当张还只是一般工作人员时，田源已是副司局干部。1992年田源在当时的物资部任对外经济合作司司长，同年，由物资部直属物资流通企业合并组建了中国诚通集团，田源创建了中国期货业的老大——中国国际期货公司。次年1993年，物资部、商业部合并为国内贸易部，田源从1997年起出任诚通的董事长，一直到2002年。会面的地方是一个非常不起眼的酒店，有点儿像政府招待所，就在这个酒店里我和张达成了加盟物美的初步协议。
张文中勾画的物美的远大前景非常动人，他雄心勃勃，他的目标是把物美建成百年老店，要做中国的沃尔玛或好事多。但像中国当时的其他零售商一样，物美开的都是2000平方米以下的传统超市，缺乏最具竞争力的大型综合超市业态，也就是俗称的大卖场。而大卖场却是外资进入中国采用的最主要的业态。物美没有雄厚的资金实力，由于历史上重工轻商的观念，中国的商业企业，不管是国营还是民营，都没有大财团在后面支持，所以中国传统上最主要的业态就是以代销联营为主的百货店，中国本土后来发展起来的家电连锁也承袭了这一经营模式。经营大卖场投资巨大，整套经营管理的方法都在外资手中，但张文中清楚的意识到，这一业态将在相当长时间内统治整个零售业，如果要实现建立零售王国的梦想，就必须在这个业态上有所突破。
当时，人们并不看好国美为代表的家电连锁，因为它的经营方式落后，和百货没有太大的区别，只是学会了家乐福的通道费做法，把利润做大了，但并不能创造足够大的现金流。其经营方式与国际上以百思买为代表的家电连锁巨头有本质的区别。事实上，后来国美苏宁的成功更大程度上受益于中国独特的银行体系，它们利用银行给予的短期信用保持了稳定的现金流，并通过疯狂开店来做大银行信用，把银行和自己绑在了一起，这和房地产商与银行的关系有异曲同工之妙。它们的赌注还不仅仅下在了开店上，中国内地从1999年开始的持续疯狂的房地产市场给国美苏宁们提供了另一个暴利的场所，通过零售门店放大的银行信用，在短短几年间它们在房地产市场完成了资本的几何级积累。而这期间，中国资本市场的发展又给了他们转嫁风险最好的出口。是中国独有的机遇造就了国美和苏宁，尽管它们的经营方式落后，但不管怎么说，胜者为王，它们统治了中国的家电市场，百思买也只能望洋兴叹，因为现在的国美苏宁已经不是1999年那时候的物美们了。书包 网 。 想看书来
十字路口（4）
而试图专心做零售的物美却没有那么运气，张文中并没有黄光裕那么幸运。专注让张失去了很多暴利的历史机遇，记得后来我和张在福州见到新华都的老板陈发树时他非常羡慕陈什么赚钱投什么的生意经，对需要极大耐心和毅力的零售业张文中似乎已经失去了以往的信心。其实，张文中和黄光裕都还是幸运的，因为在他们最难熬的时候，物美和国美都在香港上市了，募集的资金就像救命的血液输入了病入膏肓的身体。而几乎与张黄同时起步的天津家世界的杜厦就没那么幸运，上市搁浅最终迫使他将辛苦了一辈子的企业卖给了他曾顶礼膜拜的美国家得宝。真可谓，谋事在人，成事在天。
张文中曾给我推荐两本书，第一本那就是1998年9月出版后迅速风靡全球的《谁动了我的奶酪》，它讲的是一个关于“变化”的故事。故事发生在一个迷宫中，有四个可爱的小生灵在迷宫中寻找他们的奶酪。故事里的“奶酪”是对我们在现实生活中所追求目标的一种比喻，它可以是一份工作，一种人际关系，可以是金钱，一幢豪宅，还可以是自由、健康、社会的认可和老板的赏识。它只是一种精神上的宁静，甚至还可以只是一项运动，如马术、高尔夫球等。故事告诉我们，每个人的内心都有自己想要的“奶酪”，我们追寻它，想要得到它，因为我们相信，它会带给我们幸福和快乐。而一旦我们得到了自己梦寐以求的奶酪，又常常会对它产生依赖心理，甚至成为的附庸；这时如果我们忽然失去了它，或者它被人拿走了，我们将会因此而受到极大的伤害。在张文中看来，通过与国有企业的合作实现物美的快速发展，只不过是物美现有的奶酪，主动适应变化的社会和日益激烈的市场竞争，不断寻找物美的下一块更大更新的奶酪，才能实现物美打造中国零售业航空母舰的梦想。这大概也是张文中希望我加盟帮助建立物美现代零售业态的缘由吧。
张文中向我推荐的另一本书是20世纪90年代中期出版的在全球范围引起巨大反响的《Build to Last》（《基业长青》）。张曾经就读的斯坦佛大学商学院研究所的两位教授詹姆斯？柯林斯（James C Collins）和杰瑞？波拉斯（Jerry Poras）在经过六年潜心研究，考察了大量资料后，出版了这本试图找到公司长久发展秘密的书。该书研究了18个基业长青公司的成功经验，其中包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼、宝洁和索尼等行业领袖。作者提出企业在发展过程中必须不断自我改革，自我反省来达到这些优势，使其成为公司特性，从而保证长久发展。能够长久的公司必须拥有一种共同的公司精神和理念，让每个人都把这里当成最美好的，最为向往的地方，同时紧密团结，全心全意工作，共同实现一个理想。显然，张文中深受此书的影响，后来他提出的经营哲学就是不断地找错，纠错，所以在物美大大小小的会上，很难听到赞扬声，更多地是批评和自我批评。这和国外公司的以鼓励为主的主流经营管理思想相背的，这也让大多数职业经理人很难适应。应该说，这种做法对于一个成熟的公司是适用的，《基业长青》研究的公司平均拥有近百年的历史。但对于一个需要不断探索，每天遇到新难题的处于成长初期的公司来说是不适宜的。书中还提到，人才济济，能�