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这看起来可能很复杂，但是下面的清单会告诉你，它其实很简单（虽然不总是很容易）。在你细读这个清单的时候，你会对这个技巧有一定的感性认识。
通过练习设计自己的问题，你可以慢慢把这个方法变成你自然而然使用的一项技能。
下面是一些例子。
*“怎样才能让你意识到这次会议是有用的？”（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点。）
*“要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？”（暗示这个问题可以被解决。）
*“这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？”（暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。）
*“什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？”（暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别。）
*“你是怎么快速解决这个问题的？”（暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。）
*“怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？”（暗示项目会成功，把“成功”表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。）
*“哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。）
*“哪些会是有所改善的第一个小信号？”（暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。）
*“上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？”（暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。）
所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。
带人小贴士：
问题是解决方案的助产士。
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动（4）
5．不断提问“还有什么吗”
聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是：“还有什么吗？”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。
但是，这有一个前提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节。在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用——更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。
带人小贴士：
在讨论解决方案的细节时，多多益善。
6．不要问“为什么”
翻看前面列出的构建解决方案问题，你会注意到有很多“W”开头的问题，比如：谁（Who），什么时候（When），哪里（Where），什么（What）。我们常说的五个“W”里，聚焦答案型管理者要尽力避免的是“为什么（Why）”。﹩米﹩花﹩书﹩库﹩ ；www。7mihua。com
为什么最好要避免“为什么”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。
有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效得多。
带人小贴士：
忘掉“为什么”，多问“怎么办”。
“如何说”的案例：迈尔斯父子公司
让我们看一下聚焦答案谈话是如何在实际生活中发挥作用的。读一下下面这个案例，试着分辨一下应用了哪些聚焦答案问题。也可以想一想，如果换成你，你会提出什么问题。
迈尔斯父子股份有限公司是一个家族企业，专注于为医药公司开发和制订药品包装解决方案。这家公司属于“幕后英雄”，非常成功，但是不为大众所知。迈尔斯先生（59岁）是公司的创始人和董事长，他是个发明家，也是个商人。他的商业敏锐度，以及一些他申请了专利的发明，支撑着公司以前的飞速发展。迈尔斯先生唯一的儿子，史蒂芬·迈尔斯（32岁）现在也在公司就职，但是他的工作内容并没有被清晰地界定。史蒂芬被视为他父亲的儿子和助手。虽然史蒂芬的名片上写着他担任的是市场总监的职务，但是他在那个职位上工作的时间屈指可数。
同很多家族企业一样，公司有一个看起来不错的组织架构表，但是高级管理层的职务和授权缺乏清晰的界定。企业重点放在公司业务实际是如何运作的，而不是应该如何运作。迈尔斯先生和儿子的工作关系一直不错，虽然老迈尔斯一直严格控制着公司很多事情。
最近，老迈尔斯先生出现了严重的健康问题，因此在过去的6个月里只有某些时间会在办公室工作。在这6个月里，史蒂芬担任了公司的CEO，他对公司的业务运作做了一些微小但是重要的改变，特别是在组织架构方面。
老迈尔斯先生恢复了健康，回到公司工作之后，他和儿子史蒂芬之间的关系出现了裂痕。刚开始这种裂痕很小，老迈尔斯先生对自己不在公司期间公司的变化表示惊讶。在某些问题上，这又变成了困惑。老迈尔斯和董事会成员公开表达了自己的困惑，这是史蒂芬不愿看到的。老迈尔斯先生很高兴看到在自己不在公司期间，公司运转得很好，但是对于公司的变化，特别是儿子没有告诉自己而做出的改变感到不快。史蒂芬则觉得作为代理CEO（以及下一任CEO），那么做是他的职责所在。
之后在一次董事会上，老迈尔斯直接宣布取消了史蒂芬负责的一次去中国的实情调查旅行，两人之间爆发了严重的争吵。史蒂芬的反应很激烈，董事会的成员看到两人之间的冲突目瞪口呆——这种公开的敌意以前从未出现过。在之后的几天里，两人都避免看见对方，后来几个星期两人都没有见面。迈尔斯先生和史蒂芬继续发出指令，却都不通知对方。很快，公司员工发现自己收到相冲突的指令，觉得自己就像是老迈尔斯先生和史蒂芬战争中冲锋陷阵的兵卒一样。
这个问题应该如何解决？研究两人冲突的历史，分析冲突背后的原因很可能会引发更多的辩论和冲突。
另外一种解决方法是，鼓励老迈尔斯先生和史蒂芬“坦诚地表达”，说出自己的感受和对对方的看法，但是会有两人进一步相互伤害的风险。
还有一些人觉得，研究父子关系中两人的心理会有帮助，但是这会有让他们的问题变得更私人化的风险。
聚焦答案的方法是非常实用的——我们的目标是帮助双方重新开始合作，像他们以前一直在合作的那样，最好是用最快的方式实现这个目标。换句话说，就是帮助他们“相互帮助”。在本书中，你会学到很多实现这一点的做法，但是现在我们只看一个带来这一改变的工具——聚焦答案谈话。
迈尔斯先生坚信，史蒂芬在利用这个机会夺取公司的控制权。儿？认为，他的职责就是保持公司的运作，他有权像父亲不在公司期间那样继续管理公司。他们已经尝试过通过理智的讨论说服对方端正对自己的定位，但是这只是让他们的冲突更严重。后来他们只是简单地在其他管理层面前指责对方。他们让员工说出自己的看法，但是没人敢清晰地表达自己的观点，因为父亲和儿子在管理公司方面都做得很好。员工被迫只对父亲或者儿子中的一个表达自己的忠诚。此外，董事会成员明白，不管他们说什么，都有陷入到两人冲突中的危险。
在两人关系更加紧张的几个月后，已经在公司工作了二十多年的公司技术总监约翰，觉得自己无法继续忍受下去了。在一次会议上，�