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4。分析企业近几年来的主要业务项目及经营目标完成情况。
5。比较各年度产销成本盈亏数额，并与同类型的企业机构进行比较。
6。根据上述比较分析管理方面的弱项，以此作为确定培训教育内容的依据工作任务分析法。
工作任务分析法是依据职位分析和职位说明书，确定员工达到岗位要求所必须掌握的知识、技能和态度。通过系统地收集反映工作特性的数据，对照员工现有的能力水平，确定培训应达到什么样的目标，标准是什么绩效分析法。
绩效分析方法是通过绩效考核，把绩效考核的结果与绩效应达到的标准进行比较，分析其存在绩效差距的原因，然后进一步分析其知识、能力和行为改善方面存在的差距的程度，最后确定培训具体内容的方法。经过绩效考评，找出实际绩效与标准绩效的差距之后，要重点分析产生差距的原因，明确培训能否解决所存在的问题二、培训需求调查表你认为现阶段你需要哪些方面地培训？与工作的关系是什么？请简要说明理由。
你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训？简单说明理由如果是技术认证培训，并且需要个人出资，你最大的承受能力是多少？
a。200元以内b。500员以内c。1000元以内d。如果该项培训对自己很重要，还可以承担更多你对公司的发展有什么建议或者展望？
除工资福利外，你最看重：
a。提高自己能力的机会b。公司带来的归属感c。和谐的人际关系d。工作的成就感你认为目前最大的问题是：a。工作没有成就感b。工作环境差c。人际关系不和谐d。没有提高自己能力的机会三、工作任务分析记录表（根据职务填写）
任务清单
执行时间与情况
数量和质量标准
执行环境
需要技能
员工现有能力情况
能力差距
改善措施
职责1
职责2
四、绩效分析表
任务清单
绩效
标准
绩效与标准之差
差距原因
差距程度的判断
培训的选择
数量
质量
其他
不想做
不能做
职责1
职责2
培训需求分析中需要关注的问题
1。关注受训员工的现状。在分析培训需要之前就要明确受训的工作情况，了解他们在组织中的工作岗位和任务，以及以前受过的培训情况等问题。
2。帮助受训员工分析其存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者就要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因，从而使员工更乐意甚至积极的配合培训的分析工作。
3。尽量满足受训员工的期望和并鼓励其说出真实想法。在调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果。要让员工知道说出自己的培训期望和真实想法，可能会对受训内容有所影响，如果不满足员工的期望，应向其说明解释。
第46章 培训经费投入（）
培训的成本预算
一、培训的成本预算
在培训实践中，培训成本的深入细致预算对企业培训效果有十分重要的影响，所以一定要做好培训成本的预算。
培训的成本大致有以下几种：
1。受训人员的工资；2。受训人员的交通、饮食及其他杂项开支；3。受训人员因参加培训而减少工作量的损失；4。购买和租用器材、场地、教材及训练设备的费用；5。负责培训的管理人员和主管的工资和时间；6。外聘顾问、讲师及培训机构的酬劳；7。其他不确定性和临时增加的开支
培训预算的处理方式
1。比较预算法：最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。
首先是同行业企业培训预算的平均数据，人事经理可以与同行业中的同行关于培训预算问题进行一次沟通，相互了解一下对方企业的情况，然后取平均值（由于各企业的规模不同，建议取人均培训预算）。
另外，同行业优秀企业的培训预算数据也很重要，将平均培训预算与优秀企业培训预算相比较，就可以看出培训费用对企业发展的贡献。
2。比例确定法：对某一基准值设定一定的比率来决定培训经费预算额的方法。如根据企业全年产品销售额的一定百分比来确定培训经费预算额；根据全年纯收入的百分比或总经费预算的百分比来确定经费预算额等。
3。人均预算法：预先确定企业内人均培训经费预算额，然后再乘以在职人员数量的培训预算决定法。
4。推算法：如果企业有历史培训预算的数据，参考这些数据会更加有意义。根据过去培训预算使用额推算、运用上一年度对比法决定预算的方法。
需求预算法：根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和的预算法。
5。费用总额法：有些企业实现划定人力资源部门全年的费用总额，费用总额包括招聘费用、培训费用、社会保障费用、体检费用等人力资源部门全年的所有费用。其中培训费用的额度可以由人力资源部门自行分配。事实上，费用总额法往往是建立在以上一种或几种方法基础上的，虽然方法有些死板，但对于中小企业如何有效发挥培训效果还是有一定助益的，因为这种会在有限的资金内以谋求最大利益。
无论采用何种培训预算方式，都应考虑企业培训的需求和提供经费的可能性。培训经费预算一经确定，便决定了经费使用的基本框架。
预算的分配
1。企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜，这样做是合适的。因为企业80％的效益是由这些占20％的骨干员工带来的。培训预算的不平均性会导致普通员工的不满，为了避免这样的问题出现，在公布预算分配时，最好以部门或培训项目来分配，人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方法。
2。对于管理类的培训，培训预算的重点要放在企业的高层经理上。因为企业的高级经理是企业管理理念的传播者和管理方法的创新者，他们对员工的行为和态度起着决定性的影响，所以只有提高他们的业务水平，才能提高企业整体的管理水平。
3。对于技术类培训，也要集中在公司骨干技术人员身上。这样不仅激励了技术骨干，而且技术精湛的骨干们又可以成功的在企业内容传播，使其他技术人员也得到进步
预算与计划的冲突
在培训中，培训预算往往会与培训计划产生冲突，其中最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训。
如果企业的经费比较紧缩，往往会首先想到削减培训预算，但是削减后还要完成原定的培训计划，这就必须通过一些措施来解决。解决这个问题最有效的办法是加强企业内部培训，因为企业内训的费用只是外训的一个零头。加强企业内训，关键是在企业内部找到知识的传播者，并在企业内部建立起知识传播机制。有时，我们所需要进行的一些培训，在企业内部就可以找到培训讲师，如果我们把这些员工稍加培训，就可以发挥很大的效用。另外，在进行外派培训时，我们可以让受训人员及时将培训内容在企业内部传播。所以，加强内训不仅可以大幅度地降低培训成本，解决培训预算削减与原定计划不便的矛盾，而且可以加强外派培训人员的责任感（由于需要内部讲授）
二、培训经费申请表
申请单位
受训员工
工号
教材费用
培训费
食宿费
总计元
备注
总计
总计
总计
财务部
人力资源部
日期
三、培训经费分析表
分析要素
1。（一般空间、实用品等），每一个工作小时；2。每一个工作小时的管理费用；3。每一个工作小时的设备装置；
4。其他费用
分析
1。被分配给＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时专家；2。由＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿支援助理＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时助理；3。估计专家分析的小时＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；4。估计助理分析的小时＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；5。估计专家分析费用＿＿＿＿＿＿＿