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１２月１２日，ＩＢＭ宣布停止发售所有奔腾芯片的计算机。预期的成功忽成泡影，一切变得不可捉摸。英特尔的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。
但格罗夫的冷静战胜了恐惧。１２月１９日，他决定改变方针，更换所有芯片，并改进芯片设计。结果公司耗费４．７５亿美元之巨，相当于公司研发部的半年预算，（奇*书*网…整*理*提*供）或奔腾的５年广告费用。
庆幸的是，英特尔又一次活了下来，而且更加生气勃勃。是格罗夫的性格和气质救了自己。
以更快的速度应付突然出现的致命事件，这就是格罗夫对１０倍速概念的最完美诠释。
恐惧也是健康的
重视纪律的格罗夫，塑造了英特尔独树一格的管理风格。从制造、工程到财务，甚至销售，每件事都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。
格罗夫扮演强硬派的角色，正如他的部下霍根所言：“如果他母亲碍着他了，他也会把她解雇掉。”
考克斯也说：“你得理解这一切，诺宜斯是个很善良的人，这使他深受爱戴。因此公司就得有人去鞭策和训斥后进员工，安迪正好擅长这一手。”
一次格罗夫甚至对一位女员工叫道：“如果你是男的，我会打断你的腿。”
格罗夫一旦谈到工作，其滔滔不绝的陈述，一如在柏克莱讲台上授课时一样细心清楚。接任ＣＥＯ工作不久，格罗夫已换了不少秘书，多少反映出他严谨精确、不易共事的性格。不过，苏珊·麦克弗兰德最终赢得格罗夫的信任，他称她是“Ｈｅｒ Ｍａｊｅｓｔｙ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｓｅｃｒｅｔａｒｙ”，意为“营运秘书女王”。
据苏珊回忆，当她初次应聘格罗夫的秘书职务时，看见他办公室墙上挂着十几张图表，用不同颜色的笔填满数字与曲线，虽然复杂却井然有序。尽管办公室昏暗、狭小，但桌面上与地面异常整洁，各项文件档案分门别类。
这第一印象并没吓跑苏珊，她钦佩地说：“格罗夫要求他的部属必须在持续不断的压力下工作，他把每个人都逼得很紧，但是，他永远以身作则、逼自己更紧。”
格罗夫那严谨的科学训练背景，使得他相信运用标准化的方式，就可以使工厂以最低成本运作，既然当时半导体生产苦于无法提高效率，那么，尽可能降低成本便能为公司带来最大利益。格罗夫将此概念化，成为他称之为“英特尔汉堡”（Ｍｃ Ｉｎｔｅｌ）的行动方案。格罗夫鼓励员工撰写工作手册，将所有原材料、工厂设备、操作步骤都写进去，就像在世界各地麦当劳分店可以买到相同口味的汉堡一样，格罗夫希望英特尔各个工厂的产品亦能一致化。
英特尔的一个显著特色，是开放自由的文化，人人可以公开讨论任何困难或成就，提出问题的人并不会因此受到责难。这种做法的确能够刺激团队深入问题，并寻求解答。
格罗夫自己从未享有特权。虽然身为最高主管，他却没有自己的办公室，和其他同事一样在７平方米的隔间内上班，每天一样在停车场里为找车位而兜圈子。
“疼痛是健康的，它警告你的身体有问题了；恐惧也是健康的，它让你脱离安逸，勇于面对挑战。”在战胜了癌症以后，又一次受到命运之神青睐的格罗夫这样说道。
不寻常的方式在适当的时间把安迪·格罗夫带到了适当的行业。沃顿评选组评论其为：正确的心态。现代计算机不能没有微处理器，英特尔也不能离开格罗夫的领导。格罗夫在匈牙利斯大林式的孩童时期形成的坚强的天性，使他在少年的时候逃到纽约。那段经历给了他在选择中成功的决心和动力，英特尔就是他的选择。他并没有选择传统的芯片制造。这有创造性的一击来自格罗夫，在芯片上，有“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”的品牌标志。这个品牌运用在世界上８０％的计算机中。“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”成为本产业的黄金标准。格罗夫的一生没有选择失败的路。在《只有偏执狂才能生存》一书中，有一章被他称为“让混乱统治：走出旧的惯例，带来新的视野”。
第一部分第2节 在需要之前改变
全球第一ＣＥＯ
通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一ＣＥＯ。
从１９８１年入主通用电气起，在短短２０年时间里，通用电气的市值达到了４５００亿美元，增长了３０多倍，排名从世界第１０位提升到第２位。
他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
同时这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖，ＣＥＯ们争相效仿的偶像人物。
作为通用电气的领导者，他在２０年间所做的工作就是发现有想法并有能力实现想法的人，并且建立起有利于培养人们产生新奇想法的制度。
２１世纪的商业传奇
１９３５年１１月
韦尔奇生于马萨诸塞州萨兰姆市。
１９５７年
获得马萨诸塞大学化学工程学士学位。
１９６０年
获得伊利诺斯大学化学工程博士学位，毕业后加入了美国通用电气公司。
韦尔奇进入通用电气公司后，随即发展了一个新的部门——塑胶事业部，并且取得了骄人的成绩。可正当他的努力已经换来不错的回报时，他却决定离开通用公司，因为他自信自己应该得到更多。
此时，一位高级经理已经发现了年轻的杰克·韦尔奇身上蕴藏的巨大潜力，给了他一个较高的职位并盛情挽留，韦尔奇因此留了下来，并很快被任命为一个新工厂的总经理而进入了通用公司的行政部门。
１９６８年
他所领导的通用塑胶事业部实现了１年２ ６００万美元的盈利。
１９７１年
韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。他勇敢地接受了“一年４个亿的销售额”这个挑战，而且赢得了这场挑战的胜利。
１９７３年
通用取得了更大的突破，在他促成一个投资商业的战略计划后，每年的销售额达到了２０亿美元。
１９７９年８月
韦尔奇成为通用公司副董事长。此时，通用电气的前任ＣＥＯ即将卸任，对于下任ＣＥＯ人选有７个人，韦尔奇在他们之中年龄最小，资历也是不足以和其他人相比的。但他是一匹有超强实力的黑马，他以独特的领导气质、不知疲倦的努力以及他的坚强和自信享有崇高的声誉。
１９８１年４月
年仅４５岁的韦尔奇成为美国最大而且最著名的公司——通用电气公司历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。
此时的通用电气还保持着２５０亿美元的年销售额，高达１５亿美元的利润，市场价值在全美上市公司中排名第１０。作为拥有１００多年悠久历史的公司，通用电气是全美企业界的典范，其领导层的管理方法，还作为一个经典实例被收录于全美各大经济院校试用的各种畅销的管理教材中。
但是这时美国的制造业利润已经日益下降，而通用电气却依靠其传统的电机和电子制造业获得总利润的８０％，这意味着通用的前途已经出现危机，想要继续发展将困难重重，甚至是如果仅仅延续通用的传统，要保持现状都成为不可能的事。
悠久的历史同样也造就了庞大臃肿的人员和机构，形成保守而效率低下的官僚体制，等级森严，对市场反应迟钝，通用公司在全球竞争中正走下坡路。
通用公司经营着３５０家事业部，却只有照明、电力系统、电力发动机等少数几家在同类市场上居于领导地位，更多的事业部只是通用沉重的包袱。
杰克·韦尔奇此时入主通用电气，他和他的通用电气公司面临的都是一次抉择。
他再次创造了惊人的奇迹，经过２０年的努力，如今已有１２个事业部在其各自的市场上独占魁首，如果单独排名，通用电气有９个事业部能入选《财富》５００强。
在韦尔奇的领导下，公司一路迅跑，并因此连续４年被美国《财富》杂志评选为“全美最受推崇公司”。
创新与变革
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元