按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
谏谋Ｊ苯莩ㄅ癯低涤谄た怂购推还洹Ｎ铱加猩鼋崾Ｎ一岽掖颐γΦ馗先ヒ皆海皆焊移ü缮洗蛞徽攵爬涠。也拍馨竟ァ�
尽管这样的日程安排让乔布斯饱受折磨，但是他在苹果工作得越深入，就越发意识到自己无法离开。在1997年10月的一次计算机展销会上，迈克尔·戴尔（MichaelDell）被问到如果他是史蒂夫·乔布斯并接管了苹果，会怎么做，戴尔回答说：“我会关闭公司，把钱还给股东。”乔布斯怒气冲冲地给戴尔发了封邮件。“CEO应该是有些档次的邮件中写道，“我能看得出，你不那么想。”乔布斯喜欢通过树敌来鼓舞他的团队——他对IBM和微软都这样做过——对戴尔也是如此。他召集管理层启动一个为制造和销售设计的按订单生产系统时，把迈克尔·戴尔的照片放大放在屏幕上，还在他脸上画了个靶子。“我们来找你麻烦了，老兄。”他说道，他的队伍一阵欢呼。
他的动力源泉之一，就是要打造一家基业长青的公司。12岁那年，他在惠普公司做暑期兼职时就学习到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个有创造性的个人。“我发现有时最好的创新就是公司，你组织一家公司的方式，”他回忆说，“如何建设一家公司，这整个概念都让人着迷。当我有机会回到苹果时我意识到，如果没有这家公司我就毫无价值，因此我决定留下来重新建设它。”
第二十四章 非同凡想 iCEO乔布斯 消灭兼容机
关于苹果的激烈争论之一，就是它是否应该更积极地把操作系统授杈给其他电脑厂商，就像微软授权Windows那样。沃兹尼亚克从一开始就赞成这种做法。“我们有最漂亮的操作系统，”他说，“但是要想拥有这个系统你必须花双倍的钱购买我们的硬件。那是个错误，我们本应做的，是计算一个合适的价格来授权这个操作系统。”艾伦·凯是施乐PARC中心的明星，他1984年加入苹果，也致力于实现Mac操作系统软件的开放授杈。“软件人员总是要在多平台上工作的，因为你想让软件在各种机器上运行。”他回忆说，“同时，那也是一场重大的战役，很可能也是我在苹果输掉的最大一场战役。”
比尔·盖茨通过授权微软的操作系统正在建立起巨大的财富。1985年，就在乔布斯被排挤出局的时候，盖茨敦促苹果也实现操作系统的对外授权。盖茨相信，即使苹果抢走一些微软操作系统用户，微软还是可以通过为麦金塔及其兼容机的用户制作不同版本的应用软件来赚钱，例如Word和Excel。“我绞尽脑汁让他们更积极地授权。”他回忆说。于是他给斯卡利发了一份正式的备忘录提出自己的理由。“这个产业发展到目前的阶段，如果没有其他个人电脑制造商的支持和信任，苹果已经不可能靠自己的创新技术去创造一个标准。”他在备忘录中提出，“苹果应该把麦金塔技术授权给35家主要的制造商，以推动‘Mac兼容机’的发展。”盖茨没有得到回复，因此他又写了第二份备忘录，推荐了一些适合制造Mac兼容机的公司，还加了一句：“我将尽我所能帮助推进授权工作。请给我打电话。”
苹果一直拒绝把麦金塔的操作系统授杈出去，直到1994年，CEO迈克尔·斯平德勒允许了两家小公司——Powerputing和Radius——生产麦金塔兼容机。1996年吉尔·阿梅里奥接管公司后，又增加了摩托罗拉。结果表明这是一个值得怀疑的商业战略：每卖出一台兼容机，苹果收取80美元的授权费，但是这些兼容机并没有让苹果扩大市场，反而挤压了苹果自己的螅思扑慊郏舫鲆惶ㄆ还缒缘睦竽艽锏�500美元。然而乔布斯反对兼容机项目还不仅仅是出于经济上的考虑。他打心眼儿里反感这种做法。他的核心原则之一就是硬件和软件应该紧密结合。他喜欢控制产品的所有方面，而唯一的方式就是制造全套设备，全方面负责用户体验。
因此一回到苹果，他就把消灭兼容机作为首要任务之一。1997年7月，就在他协助解聘阿梅里奥几个星期后，新版的Mac操作系统发布，乔布斯不允许兼容机制造商升级到新系统。8月，当乔布斯出现在波士顿Macworld大会现场时，Powerputing公司总裁斯蒂芬·“国王”·卡恩（Stephen“King”Kahng）组织了支持兼容机的抗议活动，并公开警告说，如果乔布斯不继续授权，麦金塔操作系统只有死路一条。“如果平台关闭，这个系统就完了，”卡恩说，“彻底毁灭。这是死亡之吻。”
乔布斯不这么认为。他给伍拉德打电话，说他要把苹果从授杈业务中解脱出来。董事会默许了这个决议，9月他就跟Powerputing公司达成协议，付给对方1亿美元收回授权，而苹果可以使用对方的用户数据库。很快他也终止了对其他兼容机制造商的授权。“让其他公司在垃圾一样的硬件上使用我们的操作系统、蚕食我们的销售额，这筒直是世界上最愚蠢的事情。”他后来说。
第二十四章 非同凡想 iCEO乔布斯 产品线评估
乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。“决定不做什么跟决定做什么同样重要，”他说，“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”
一回到苹果，乔布斯就开始在工作中应用他的专注原则。有一天他在走廊里遇到一个年轻的沃顿商学院毕业生，曾是阿梅里奥的助手，以前的工作正在收尾。“嗯，很好，因为我正需要人干点儿烦琐的工作。”乔布斯对他说。这个人的新任务是在乔布斯跟苹果的几十个产品团队开会时作记录，让各个团队介绍正在进行的工作，促使他们证明产品或项目有理由继续进行下去。
他还征用了一个朋友，菲尔·席勒。席勒曾在苹果工作，但当时是在图形软件公司Macromedia。“史蒂夫会把团队叫到只有20个座位的会议室，但他们会来30个人，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫根本不想看的东西。”席勒回忆说。因此乔布斯在产品评估过程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint。“我讨厌人们用幻灯片而不用脑子，”乔布斯后来回忆说，“每次遇到一个问题，他们就做幻灯片。我想让他们投入进去，当场拿出方案，而不是放一堆幻灯片。知道自己在说什么的人不需要PowerPoint。”
产品评估显示出苹果的产品线十分不集中。这个公司在官僚作风的驱动下对每个产品炮制出若干版本，去满足零售商的奇思怪想。“真是荒谬，”席勒回忆说，“无数的产品，大部分都是垃圾，由迷茫的开发团队制造。”光是麦金塔就有很多个版本，每个版本都有不同的、让人困惑的编号，从1400到9600。“我让他们给我解释了三个星期，”乔布斯说，“我还是搞不明白。”最后他干脆开始问一些简单的问题，比如：“我应该让我的朋友们买哪些？”
当无法得到简单的回答时，他就开始大刀阔斧地砍掉不同的型号和产品。很快他就砍掉了70％。“你们是聪明人，”他对一个小组说，“不应该把时间浪费在这样的垃圾产品上。”很多工程师被他这种粗暴、严苛的手段激怒了，因为这样会导致大规模的裁员。但是乔布斯后来宣称，优秀的员工，包括有些项目被毙掉的员工，都赞成这种做法。“工程团队无比兴奋，”他在1997年9月的一次员工会议上说，“开完会，有一些产品刚被砍掉的人激动得一跳三尺高，因为他们终于明白了我们在朝哪个方向前进。”
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停！”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这是我们需要的，”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。“会议室里鸦雀无声。”席勒回忆说。
在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。“吉尔曾在每次会议上追着我们批准越来越多的产品，”伍拉德回忆说，“他一直在说我们需要更多产品。史蒂夫来了以后说我们需要更少的产品。他给我们画了个四格的矩阵，说这就是我们应该专注做的。”一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。“我能成功。”他回答。董事会从来都没有投票赞成过这