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标准，不愿意屈服于对方的立场要求；最后，与主观立场不同，有些标准比其他标准更能说服人。
比如，一位年轻律师与华尔街一家律师事务所就薪水问题进行谈判，如果负责人事的合伙人说：“我认为你并不比我聪明多少，因此我们决定给你4 000美元，同我40年前刚入行时的工资一样。”这话听起来一定很荒谬。年轻律师可以指出这些年来有通货膨胀的影响，建议依照当前的薪水标准作为参考。如果合伙人决定参照德顿市或是得梅因市年轻律师月薪的标准，这位律师可以指出，以曼哈顿名气差不多的律师事务所年轻律师的平均工资作为参考标准更为合适。
第51节：关于公平与“原则谈判”（2）
通常，有些标准更具说服力，是因为它更切中要害，能受到更广泛的认可，更符合时间、地点和环境的需要。
不必就什么是“最佳”标准达成一致。由于价值观、文化、经历和认识的差异，人们会对不同标准的利弊产生分歧。如果非要争论出哪条标准是“最佳”的话，那么谈判几乎是不可能有结果的。就标准问题达成一致本身是不必要的。标准只是一个工具，帮助双方找出一个比未能达成协议要好的结果。使用客观标准可以缩小分歧，扩大达成协议的空间。当各项标准细致到很难说清为什么这条标准就比那条标准好时，双方可以通过权衡或其他公平方式解决遗留的分歧。他们可以用抛硬币、找仲裁人甚至采取折中办法解决分歧。
问题3：“如果并非必要，我是否应该做得公平？”
本书并不是有关是非道德观念的说教，而是讨论如何能够更好地进行谈判。我们没有建议你为了做好人而做好人（当然也不反对）；我们既不是建议你一旦对方的承诺看似公平就立刻让步，也没有让你囿于法官和陪审团认为公平的标准而决不要求更多。我们只是认为，使用独立的标准来讨论提案的公平性能帮助你得到你所应得的，保护你不被他人利用。
如果你想得到的比自己认为公平的还要多，而你又总能劝说别人满足你的需求，那么本书中的一些建议对你也许没有什么用处。但我们碰到的谈判者总是担心自己的利益得不到应有的满足，或者害怕坚持自己应该得到的利益会损害双方的关系。本书就是要告诉你如何在满足自己正当利益的同时与对方和睦相处。
但有时，你有机会得到比自己认为公平的更多的利益，你该不该拿？我们认为，如果没有经过仔细考虑，就不要拿。这不仅仅关系到自我道德的约束问题，还有更多的东西值得考虑。（就算自我道德问题也应仔细斟酌，但对此提出建议不属本书的讨论范围。）在有可能得到比公平的利益更大的收益时，你应该权衡获取意外所得的利弊得失：
要和不要对你有多大差别？你认为自己最多能得到多少可算公平？对你来说，超过这一标准是否很重要？把收益与下面列出的可能付出的代价权衡一下，看看有没有更好的选择方案。（比如，能否改变一下合同的形式，让对方觉得是对你的特殊照顾而不是被敲了一笔竹杠？）
最好考虑一下自己是否有把握获得这些潜在的好处。你会不会忽略了什么？对方真的没有意识到这些好处吗？许多谈判者都过于乐观地认为自己比对手聪明。
不公平的结果能否持久？如果对方事后发现协议不公平，他们也许会不履行协议。要强迫对方执行协议或是再修改协议，你付出的代价将会如何呢？法院也许不会强制执行一份“不合理的”协议的。
你还要考虑一下自己在谈判中的位置。如果对方醒悟过来，在最后一刻推翻了协议，那么拥有一份极其有利的临时协议也是毫无价值的。而且，如果对方由此认为你想占他们便宜，是个无信小人，那么代价就绝不仅仅是修改这份协议这么简单了。
不公平的结果对于你与对方或其他人的关系有何损失？你有多大可能再次与对方打交道呢？如果你真的又要与对方打交道，而他们又准备报“一箭之仇”，你会面临什么风险？你在其他人心目中的形象，尤其是处事公平的名声会怎么样呢？自己是不是占了小便宜而吃了大亏？
处事公平的好名声可以是一笔巨大的财富。它能为你开拓一个广阔的空间，达成有创意的协议。而这些协议离开别人的信任都是不可能产生的。毁掉这一声誉可比树立它要容易得多。
是否会受到良心的谴责？以后你会不会因为感觉占了别人的便宜而后悔？一名游客从一家人手中买走一块漂亮的克什米尔地毯，而地毯是这家人辛苦一年的结果。他聪明地提出支付德国马克，然后给了这家人二战前魏玛时期通货膨胀的马克，现在根本就一文不值。后来，他回到家里，把故事讲述给吃惊不小的朋友们听时，他才真正感到对不起那一家人。此后，他一看到那块漂亮的地毯就不舒服。和这位游客一样，生活中许多人关心的不只是金钱和“击败”对方，还有其他许多东西。
第52节：关于人际关系问题（1）
关于人际关系问题
问题4：“如果问题在人，我该怎么办？”
有人错误地将“把人和事分开”理解为对人际问题避而不谈。这可不是我们的本意。人际问题往往比实质问题需要投入更多的精力，有许多谈判本来能够达成协议，但却以失败而告终，原因之一就在于人们动辄采取抵触和回击行为。在谈判中忽略人际关系问题（如何对待对方）那简直就是冒险。不论人际问题只是你在谈判中考虑的一个方面还是主要关注点，我们的建议都一样：
建立不受谈判结果影响的良好合作关系。与对方意见分歧越严重，处理好这一分歧就显得越是重要。良好的合作关系有助于你处理与对方的分歧。通过实质利益的让步或佯装没有分歧是换不来这样的关系的。经验表明，采取绥靖政策并不是每次都能灵验。没有理由地妥协将无助于解决未来的分歧。你也许认为下次该对方让步了，而对方认为，只要他们坚持不退让，你就会再次妥协。（张伯伦同意德国侵占苏台德区，后来希特勒占领整个捷克时，他也没有作出军事回应，这也许让纳粹相信，占领波兰也不会导致战争。）
当然，你也不能靠威胁结束合作关系来强迫别人做出实质性让步。（“如果你是真的关心我，就应该让步。”“除非你同意我的意见，否则咱们的关系就完了。”）不论这种计谋是否能使对方让步，都会损伤你们之间的关系。而且使双方日后分歧的解决变得更加困难。
因此，实质性问题应与关系问题和程序问题分开。一份有望达成的协议的内容要与你讨论问题的方式分开，与如何同对方打交道的问题分开。谈判应根据问题本身的是非来进行。下面的列表说明了两者的区别：
实质性问题关系问题
措辞情感与理智的平衡
条件交流的自如
价格信任度与可靠性
日期接受（或拒绝）时的态度
数字强调以理服人还是以压力服人
责任相互理解的程度
人们总以为，在追求好的实质结果与建立良好关系之间要权衡取舍。我们不这么认为。良好的合作关系会有助于获取理想的实质性结果（对双方而言都是如此），而理想的实质性结果则可以使双方的关系好上加好。
有时，你会有很好的理由表示同意，即使你知道依据公平的原则你不应该同意。比如，你和对方的关系不错，那么，你可能在某一问题上决定让步，因为你自信地认为，对方日后会意识到“他欠你一份人情”，并会回报你。或者你考虑了全局以后，觉得不值得在一两个小问题上争论。我们的观点是，不要为了加强人际关系而作出让步。
就关系问题进行谈判。如果你尽了最大努力去建立良好关系，并在重大分歧上依据原则进行谈判，但人际问题仍然让你觉得棘手，那么你就应该就此问题依据原则与对方谈判。提出你对于对方行为的担心，就像你与对方讨论重大分歧一样。不要就对方行为进行评论，或怀疑其动机。相反，你可以说出自己的感觉和想法，然后问问对方有何感觉。根据客观标准或公平原则来决定自己将与对方打交道的方式，不要屈服于施压计策。讨论时要向前看，不要抓住过去不放，假设对方并非有意造成你遭遇的结果。而且一旦认为有必要，他们会改变自己的态度。
像在所有谈判中一样，你应自始至终想到自己的最佳替代方案。有时，对方只有明白了你的最佳替代方案后，才充分意识到你所关心的是共同的问题，因为他们知道，�