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为自己的下一代，安排一个优渥丰裕的生活条件，否则他们辛辛苦苦地竞底，又究竟是为了什么呢案例：柳传志的战略与用人与任正非不希望依赖任何人相比，柳传志的用人理念稍微有点人性化。他觉得：只要找对了领军人物，其他一切不在话下。联想的核心理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，集个人之私欲，成企业之公。这一理念符合亚当斯密提出的古典经济学原理。但接下来的一段话，显然更代表柳传志的心声：企业中的一把手，就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成了10，有两个0就变成了100，三个0就是1000，没有前面的1，你就什么都不是。既然除了领军人物之外，所有的员工都是0，那么他们的个人追求又将是什么当然什么也不是，员工不过是一些需要用仨瓜俩枣打发掉的血肉机器而已。在这一点上，柳传志虽然将员工当成0，至少还把领军人物比作1，任正非更进一步，他希望自己的企业能够不依赖任何人，也就是说要争取让所有员工对企业都是0，这就是最有利竞底的状态。我们可以进行一个比较：韦尔奇认为我们的全部工作就是选择适当的人；柳传志认为至少要依赖一个领军人物；任正非力争不依赖任何人。
第295节：六、竞底式的用人文化
相对任正非而言，柳传志比较厚道，反过来也就是说，他的竞底精神不如任正非那么强烈，竞底手法不如任正非那么决绝。这一点，从柳传志对杨元庆和郭为的使用，就可见一斑。杨元庆和郭为都是柳传志手下的竞底人才，杨的业绩是pc卖得不错，而郭的公关能力深得柳传志赞赏。联想只有一个，如果按照最佳的理性战略，在柳传志退位后，应该合杨、郭两个人才之力，将它尽快做大做强。但竞底法则二表明：一个竞底组织中只能有一个最高竞底者。谁都想做最高的竞底者，掌握对别人生杀予夺的竞底大权。因为任何一位曾经角逐，甚至有希望角逐最高竞底者位置的人，都会被新上任的最高竞底者，视为最可怕的潜在对手，必欲除之而后快。雍正继位后对他兄弟的手段，就是例子。柳传志在交班前也遇到这个难题。他比较厚道，没有选中一个扶正，坚决地放弃另一个。而是采取了中庸的措施，将联想一分为二：联想集团由杨元庆负责，专做pc；神州数码由郭为负责，专营it分销。柳传志这样解释他的想法：郭、杨两人都是千军易得、一将难求的人才，如果让他们继续合作，就会产生矛盾；如果让郭为出局，这么好的人才，不一定能找到一个像联想一样好的平台。幸亏联想只有两个旗鼓相当的人才，如果有10个像杨元庆、郭为这样的人才，柳传志难道把联想分拆成10个不成或者反过来说，如果联想没有杨元庆和郭为，柳传志难道就应该把联想卖掉收摊吗分拆之后，杨元庆向多元化转型全面失败，联想股价一落万丈；而郭为的神州数码在2003年第一财季就巨额亏损149亿港元。如果按照竞底战略，此时这二人应该拼命对内竞底，提高自己在本行业的竞底实力，然后选定合适的竞底目标进行强力竞底。但郭、杨这两个同门弟兄却缺乏对内竞底的意志和能力，他们同时看上了对方的饭碗，开始在自己的领域之外，对兄弟的残酷竞底：
第296节：六、竞底式的用人文化
联想收购汉普、拉拢智软，全面杀入郭为的it业务；而神州数码则推出网络电脑，联手长城公司杀入杨元庆的pc业务。成功的企业家都知道，在艰难时世应该坚守本业，但此时坚守本业是极其困难的，因为这实质上就是对内竞底，需要的是强大的竞底意志和坚忍的心性。郭、杨二位无法对内竞底，后来收获的果然是两败俱伤坊间盛传着柳传志曾经说：一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。很难说这是柳传志本人的思想，因为他在处理郭为和杨元庆的问题上，明显把一个登山队一半在南坡上，一半在北坡上。而且这两支登山队还隔山打了起来。中国民间评论心太软的人，有句话叫妇人之仁，这句话的本质是：男人在该竞底的时候，却不忍心竞底，表现得如同一个妇人。对这种状态，中国人也早有预防性的说法，叫慈不掌兵，义不掌财。在接班人的问题上，柳传志显然太慈，他不忍心对郭、杨中的任何一位进行竞底。但他的这种妇人之仁，却很快导致了更为严酷、对联想损失更大的竞底，这也许又应验了中国人的那句名言小不忍则乱大谋。不过，柳传志的这种心软，也使联想的竞底强度不如华为那般剧烈，较少发生横死事件，这又不能不说是联想员工的福分。案例：任正非的竞底式用人像所有的竞底者一样，任正非对员工的观感非常差：中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。但他并不明白，自己的竞底式用人，才是中国人如此表现的主要原因，因为竞底者极少反思自己的错误。
第297节：六、竞底式的用人文化
1995年5月，原四通公司副总裁李玉琢跳槽到华为，经过三个月的车间实习后，被任正非任命为华为下属子公司默贝克的总经理。而两个月前，默贝克才刚刚接手华为电源事业部。任正非要求李玉琢这个对电源技术市场一无
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第34节
所知的新总经理，用三年时间将默贝克变成国内电源行业的第一名，而在仅仅两个月之后，他又把这个目标提升为亚洲第一。这就是典型的竞底式用人。在李玉琢接手不到一年，电源产品刚刚走入正轨，默贝克还亏损480万元的情况下，任正非决定华为不再买自己子公司默贝克的二次电源，而要买香港的、国外的，逼默贝克整体降价几乎一半；接着，任正非又改变从华为转到默贝克的员工，三年之内工资在华为拿的承诺，要求他们的工资全部由默贝克承担，而从1996年1月所发的工资全部退回华为。李玉琢将任正非的这种竞底，善意地理解为老狐狸为了让小狐狸尽快成长，常常将小狐狸赶出巢穴，锻炼它的生存能力。李玉琢率领默贝克苦干了一年半，终于将其引入起飞的跑道：1996年底赢利5000万。但到1997年初，任正非设法使李玉琢辞去默贝克总裁的职务。对此，李玉琢的观点是：任正非对有**见解的人似有警惕。实际上，任何竞底者对有**见解的被竞底者，都是充满本能地竞底的。而后来我发现，这是华为文化中的一大隐患。李玉琢的发现可以推而广之，其实是中国文化中的一大顽疾：不信任能干、有**见解的人，时时担心功高震主。这也是中国无法形成职业经理人市场的主要原因。任正非有一句名言：稳定是发展的基础。华为永远都实行中央集权。李玉琢在1998年还在华为担任副总裁时，就曾写过一篇华为的危机。其中写道：核心危机。由于公司主要负责人长期实行强势管理，公司尚未形成一个目标一致的，具有相当威信的，人人独当一面的企业家群体。
第298节：六、竞底式的用人文化
这显然是一个竞底组织的基本特征。竞底组织只有一个强悍的头脑，而不可能拥有那样一个企业家群体，犹如狼群只能有一只头狼，无独有偶的是，华为也常常以狼性著称。归属危机。华为实行员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识，遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强力希望它越办越好，这就出现了一个问题，一旦公司面临困境，遇到危机，有多少人能够与企业共存亡，同心协力共度难关企业如果做不到这一点，恐还不能称为成功的企业。应该说，即使是内部持股的员工，也还是公司的被竞底者，他们当然不可能真正有主人翁意识，他们只会比那些没有持内部股的更低级的被竞底者，多一些优越感和安定感而已。而任正非就因此唯恐这批人成为沉淀层，时时想着以鲶鱼效应刺激他们。管理危机。华为�