按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
模式或市场，就可以得到他们想要的东西，这些方式比起血汗工厂，已有较多的竞优色彩。
第246节：五、竞底组织内部的博弈
五、竞底组织内部的博弈企业的外部冲突主要来自供应商、客户、政府。竞争者对不同的方面存在不同的底线，因此可能导致不同的冲突。例如企业对供应商，付款期就是一条底线，随着企业收货后付款期的不断推迟，它和供应商之间发生冲突的概率就越来越大。在本节中，我们着重讨论企业的内部冲突，而外部冲突则在竞底战略中讨论。竞底者面临的最重要和最广泛的挑战，是如何对付各种各样的被竞底者，防止他们的反向竞底。为什么中国老板对自己聘请的职业经理人最为警惕呢因为那是最可能对他竞底的人之一。中国目前是一个农业、工业、信息化多种社会形态并存，被竞底者越来越多元化：既有一字不识的文盲，也有从海外归来的博士后。对待不同种类的被竞底者，竞底者显然要有灵活多样的竞底方式。由于竞底组织中的竞底性，因此竞底者与被竞底者之间的冲突是必然的，而合作却是偶然和短暂的。随着竞底强度的加大，工作与非工作之间的界限，变得越来越模糊。竞底者的类型倾向于把工作当成生活，因此，他将导致被竞底者很多与个人生活的冲突和压力。对华为来说，全球化就意味着自己的世界永远不会睡觉，得让企业保持二十四小时在线。工作越来越多地挤占着自己的个人生活。即使在休假和闲暇的时候，自己的思想和心灵也无法回到自己身边，它们牢牢地被工作粘住：过度工作是一种值得自豪的正常状态，而休息却会导致不安和罪恶感。案例：华为不允许干部联合发表意见华为是中国管理得较好的公司，任正非明确下令：我们对干部有几条纪律：干部只能以个人名义表达自己的意见，我们不允许干部联合签名的方式。干部个人对问题的看法，只能用电子邮件发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件上公告栏。当我们认为意见可以公开时，我们可在华为人报、管理优化报上发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准都是错误的。这条命令背后的精神，就是禁止员工有任何形式的联合，因为员工一联合，对内竞底的难度就加大，将影响华为对外的竞底能力。案例：诸葛亮不设史官，企图抹杀其竞底言行
第247节：五、竞底组织内部的博弈
中国各朝代，历来均设置专门记录和编撰历史的史官。据说宋太祖有一次在皇宫的后院打鸟，一位臣子正有急事求见。宋太祖召见后，觉得他上奏的都是平常事宜，就很不高兴。大臣辩解道：臣以为这些事至少比打鸟重要。宋太祖气急攻心，用力打大臣的耳光，两颗牙齿被打落在地。大臣慢慢把牙齿捡起来收到怀里，宋太祖骂道：你把牙齿捡起来，难道还想告我吗大臣不卑不亢地回答道：臣不会去告陛下，但史官会把这件事写入历史。显然，史官对中国传统社会的统治者，起着一定程度的监督、制约作用。刘备死后，其子刘禅成为蜀国的最高竞底者，而诸葛亮名义上是被竞底者，但实际上却独揽了蜀国的行政、司法、军事等大权，既要负责国家政策的制定和实施，又要管理军队的装备和训练，在出征时甚至筹划每一个细小的战术，连对犯人打多少下板子，也要亲自过问，可谓中国专权人物的超级典型。但诸葛亮能力有限，在军事上不听劝谏，派遣只有参谋才能的马谡担任前锋，结果惨遭失败；同时因为疑心而设计斩杀勇将魏延，在行政方面，他排挤具有管理才能的辅政大臣李严。诸葛亮以竞底手段为自己排除异己、打压能人，最终使蜀国无人才可用。同时，他也不把皇帝刘禅放在眼里，第一次北伐中原时，诸葛亮甚至事先和刘禅都没有通气，直到大军出发，才象征性地写了一份前出师表给刘禅交差。这些行为，虽然最高竞底者刘禅不敢说什么，但作为儒生，诸葛亮深通历史，他很清楚自己的这些言行如果载入史册，一定会被后人视作权臣，而不是鞠躬尽瘁死而后已的忠臣。因此，他干脆来个国不治史，即不设史官，使后人根本无法清楚他对刘禅、对同僚、对下属的竞底事实。果然，在蜀亡之后，陈寿以当代人编当代史，就因为蜀国的各类历史资料严重匮乏，导致许多著名人物无法单独作传，最后仅仅只修了一卷便告作罢。
第248节：五、竞底组织内部的博弈
而后人对诸葛亮的评价，则出现了罕见的两极现象：有人称他是忠臣、贤相、智慧的化身；也有人认为他是虚伪无良的小人，专权独断，尤其缺乏用人智慧。这后一种意见一定是诸葛亮尽力避免的，但蜀国的事实却无法遮盖这一点。竞底者和被竞底者之间的冲突，虽然可能表现为习俗、沟通、认知等各种形式，但本质上还是利益的冲突。冲突的内容一般分为三种：1任务冲突，即与工作的内容和目标有关；2关系冲突，侧重于人际关系；3过程冲突，指工作应该如何完成。在企业里，冲突的形式多种多样，从被动服从、消极执行、刻意疏忽、怠工、辞工，一直到罢工、向司法部门投诉、向税务部门举报公司的逃税行为、蓄意破坏，等等。竞优者通常认为冲突能够表现出来，会有益于组织，因为冲突能刺激人们寻求新方法和新目标，并为改革开辟道路。通常，竞底者很难从积极的、建设性的角度来看待冲突，他们总觉得冲突是对自身权威的挑战和蔑视，冲突是消极的，尤其对竞底的正常展开有很大的破坏性，因此本能地倾向于使用高压，在组织中通过人为力量，把冲突从他们的视野中驱逐出去，或打压下去。当竞底者和被竞底者的力量相差悬殊时，这种潜在的冲突可能一直处于隐蔽状态。通常的表现是：被竞底者不同意竞底者的意见时，保持沉默、消极被动地执行，但被竞底者也在一直窥探竞底者的实力变化，如果他们感到自己拥有更多的力量，那么隐含的冲突，就很容易公开化。当竞底者的实力很强大时，这种高压政策是卓有成效的，但它并没有解决引发冲突的背后问题，而只是让问题潜伏下来。相对明智的竞底者则会把冲突当成一个沟通的机会，他们希望很好地解决冲突，以增强组织的凝聚力，但他们也担心在对被竞底者让步的过程中，会提高他们的心理预期，使得在下一次冲突时，自己要作出更大的让步，最终退到无法再退的底线。
第249节：五、竞底组织内部的博弈
竞底者在面对冲突时常用的策略：1合理化。引用事实数据或客观现象，使自己的竞底要求显得自然，符合逻辑。2使用组织的约束力，运用奖惩制度的力量，如威胁将压低绩效考核等级，不予晋升加薪，甚至辞退，等等。3硬性指示。使用直接和强硬的手法，要求被竞底者服从。4高层权威。从更高的上级那里获得支持，以加强自己的竞底要求。在组织中，中层领导往往倾向于使用这种方法。5结盟。争取组织中其他人对自己的拥护，以使他们支持自己的竞底要求。中层领导向同级的其他领导争取支持。6谈判。这是竞底者最不乐意使用的方法，往往发生在接近底线的时刻或到达底线时，因为竞底者手里没有足够的竞底实力。案例：华为竞底式的人力资源条款华为在劳动合同与离职协议中以标准条款规定：员工在华为工作期间的工资收入的15，是公司作为员工离职后同业竞止条款的补偿。员工自离职之日起两年内，不得在与华为公司存在竞争关系的企业中工作，也不可以任何方式间接地为这些企业工作。为了保障这些条款的有力执行，华为的奖金和内部股分红要拖到下一年度的10月份，才会完全发放，为了得到这笔自己早就应该得到的收入，离职员工不得不乖乖地在离职协议上签名、按指印。华为对外给人以极强势的面目，对违反协议的员工，动辄诉之法律，离职员工当然不敢轻易以身试法。但这样一来，对他们就有了一个严重的问题：华为的产品覆盖了整个通信领域，从电话机、手机到固定、移动、网络设备，无所不包；从研发、制造、销售到服务，也覆盖了整个产业链。因此，只要做通信行业，就必然和华为相遇，就很可能违反离职协议。而这样，离职员工面临的后果，轻则可能被华为拖欠奖金和内部股分红，重则收到诉状，与华为对簿公堂。
第250节：五、竞底组织内部的博弈
�