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战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念。
……
跳出战略看战略，战略其实很简单。
战略其实并不复杂，它是企业运行过程中为解决企业基本问题而形成的思考，是企业解决基本问题的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系统。我们认为，
战略就是企业解决问题的一种思维，它是回答企业为什么存在、如何存在的思维体系。
“企业为什么存在”解决的是企业存在价值的问题，表现形式就是企业的使命和愿景。
“企业如何存在”是解决公司竞争战略的问题，表现形式就是公司层、职能层和业务层的战略。
有人会说，很多企业都没有具体的愿景或使命，那是不是他们都没有存在的价值？
如果一个人或一件事物没有存在的价值，那它根本就不可能生存下去。
因为存在既是道理。
如果一个企业不知道它存在的价值， 那它可能已经不存在了。如果一个企业不知道它如何去竞争，那它的死亡是迟早的事。
战略管理是什么？
从不同角度分析得出的定义是不同的。
战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。……
往往人们在分析事物的时候，都会因为陷入到具体事物当中而不能自拔，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”就是这个意思。
如果我们考虑战略管理的本身，那它只能是战略分析、战略实施、战略调控的动态循环过程。
如果我们站在企业全局的角度来分析战略管理，那我们的视角会开阔得多。在企业管理的整体流程中，那些与战略息息相关的环节之间的联系如何才是战略管理的核心内容。
我们先思考这样的问题：一个人要成就一番事业，他首先要考虑的是什么？
第一要考虑往那个方向走；第二要考虑用什么样的人；第三要考虑如何凝聚这些人。如果这三个问题解决了，那企业的基本问题也就解决了。
向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。这是最基本的问题，也是最重要的问题。我们称为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，战略管理就无从谈起。
第三部分战略管理三元协同系统（2）
我们认为，战略管理应该从企业全局的角度来分析，也就是必须要涉及到企业的三个基本问题：公司战略、企业文化和人力资源。我们称之为企业管理的三元系统，这个三元系统之间的关系非常紧密，它们之间相互影响，相互起作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称之为三元协同系统。
战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。
从这个角度分析，我们所说的战略管理是从宏观角度对企业管理的思考，它包括微观的战略管理内容，就是战略分析、战略实施与战略调控三大环节。
宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。
微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。
宏观的战略思考是解决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。
宏观战略管理也叫企业的核心竞争力模型。这个战略模型可以用一个形象的比喻来形容。
登山比赛，战略管理的形象比喻。
在登山比赛中，当你领着一群人朝山顶奔跑的时候，你必须告诉跟随你的人，我们的目的地是在那里，如果没有明确的目标，那无论跑多快，也是没有任何意义的；同时你还要把握好方向的正确性，如果方向错误，不管付出多少努力都是白费；最后你还要努力找到一个适合你的团队的捷径，如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能会快些，但如果你穿的是钉鞋，那走山路肯定会更适合。这就是战略中的愿景、目标、资源和竞争战略的问题。
第二件事是你要确保你的队员在统一目标的前提下斗志昂扬，充满激情，至少不要搞窝里斗，不然在半路就可能会散伙，更谈不上到达终点了。因此你必须设计一种统一团队认识的价值观，不然就会出现内耗。这就是企业文化的问题。
第三件事是你必须鼓励你的队员，告诉他们达到山顶会有什么奖励，同时还要保证一路上给他们提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撑不到终点。选择什么队员对你来说很重要，选对了人，可能大家一路上都在饿肚子却能斗志昂扬；选错了人，没走到半路队伍可能就已经四分五裂。选对人的同时还要告诉他们多、快、好、省到达山顶的方法，这样才可能让他们保持最佳的竞技状态。这就是人力资源的问题。
抓住了战略、文化与人力资源——战略管理的三大核心问题，就抓住了解决问题的关键，这就是经盛战略管理的基本原理。
第三部分“431战略框架”
在多年的战略咨询过程中，我们逐渐形成了自己的战略咨询框架，就是经盛战略咨询总体模型。这个模型是我们战略管理框架的三大组成部分之一，它概括起来就是“431战略框架”模型：4个问题，3 个层面业务，1 个过渡方案。
4个问题：
What，成为什么，指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。
How，在那里竞争，指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。
When，什么时候完成，指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。
Who，由谁负责完成，指由什么部门什么人负责完成，就是战略组织结构。
三层面业务：
第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。
第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。
第三层面业务，种子业务，是指企业将来要发展的业务。
一个过渡方案：
企业在战略实施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。
任何复杂的战略问题经过“431战略框架”的分析，都变得简单，因为任何战略都是复杂的，因为它涉及到企业管理的核心；但任何战略问题又都是简单的，因为再复杂的战略问题都可以通过“431战略框架”来分析。战略框架之所以重要，是因为它阐释了企业战略管理中的基本原则，任何战略都可以在这个框架中得到体现。正如计算机再怎么复杂，归根到底也就是0和1，而人类身体结构再怎么复杂，都是由X和Y组成的一样。
“431战略框架”就是要达到化繁为简的目的。
3。速度决定生命，中国企业的战略危机意识
我们经常会听到这样的故事：
在草原上，猎豹和羚羊是奔跑最快的两种动物，但他们奔跑的内在动力是不一样的。
对于猎豹来说，如果他们奔跑得不够快，那它可能就吃不到他们最喜欢吃的食物——羚羊。
但对于羚羊而言，他们如果跑得不够快，就会成为猎豹口中的食物。
所以羚羊一定要跑得比猎豹快，而猎豹一定要比跑得最慢的羚羊快。
一个是为了午餐，一个是为了生存！
这就是中国企业与跨国企业在竞争时的最大区别！
对于进军中国市场的跨国企业来说，他们可以为了市场份额而几年不赚钱，因为他们要的是获得更大的增长，更多的市场份额。他们已经有了足够的储备，所以他们亏得起。
秩序正在重建，规则不断改写，
变革是这个时代的主题！
但对于中国大部分企业来说，如何获得长期生存的机会则相对重要一些，他们会将每一次的发展作为继续生存的条件。他们没有丰厚的储备，他们必须经得起风吹雨打的考验，学会在市场竞争中如何找到生存的缝隙。
因此，如何在比竞争对手更短的时间内获取竞争优势，是中国企业战略的必然选择！
更短的时间，意味着在同样的