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企业根据自身的情况确定不同的考核内容及维度的搭配。做一天和尚撞好一天钟主要是指考核时间周期的安排问题。
一般企业考核周期为季度和年度，也有少数企业做到月度，很少企业能够做到周甚至做到日。在给一家大型民营企业做绩效考核时，我们尝试导入月度考核体系。
当我们谈到以后新的考核制度必须要建立以月度为最小时间单位的考核周期时，很多管理人员都提出了反对意见，甚至主要负责这项任务的人力资源部相关人员也不同意这样做，他们说，我们以前一年考核一次的难度都很大，每到考核时大家都很忙，所有的任务都归到人力资源部，我们也吃不消，考核结果出来又经常会被人责骂。如果现在一个月就要考核一次，那他们部门其他的工作都不做，只专门做这件事情也不一定能做好。
我们强调了我们的理由：
一、绩效考核是根据公司战略布置的战略措施，表面看来是人力资源部的事情，实际上是公司战略实施的主要手段之一，而公司战略实施计划是按月分解目标，因此人力资源的绩效考核一定要和战略同步，没有别的选择。
二、月度绩效考核并不是所有公司最小的考核时间单位，优秀企业的考核时间单位为天甚至是小时，别人能够做到，为什么你们做不到？
我们并没有从专业的原因来说服他们，而是从激励或者是激将法的角度来强迫他们接受。在此之前我们已经做过深度访谈，得知他们人力资源部的工作实际上都是低效率的行为，如果不强制推行，那这项工作的主要负责部门就会抗拒这项工作。当然，此前我们已经和相关的领导进行了沟通，在争取他们同意的情况下采取了这种做法。
在绩效考核这项工作中，人力资源部之前的一些认识和做法有些不正确，使得他们的工作量大而且也得不到其他部门的支持。如果人力资源部将所有的基础工作，如考核指标的设置、考核表的发放、员工个人岗位要求、部门考核时间安排等工作全部由自己做好后才给职能部门。职能部门也长期将上述工作视为人力资源部的工作，和他们没有关系。他们只要负责填表和打分就行了，至于考核指标是怎么来的、考核时的注意事项他们都一无所知，说清楚一点，就是他们只是按照人力资源部的指示做而已。
为了改变他们对人力资源工作的错误观点，加强职能部门对人力资源工作的认识，我们专门给他们上了几次人力资源的专业课程及非人力资源部的人力资源培训。我们主要强调，人力资源的相关工作是一线经理人最重要的工作之一，他们才是真正的人力资源经理。我们问了中层管理人员几个问题：
l 在公司里真正用人的是谁？
l 谁最了解一线员工的工作？
l 真正需要员工的是谁？
l 谁最有资格对员工做出评价？
l 谁才是员工真正的“老板”？
回答完这些问题后，各职能部门的负责人终于明白，真正选人、用人、考核人、提拔人、评价人的是一线经理，他们才是员工真正的老板！
一线经理才是真正的人力资源经理！
将观点讲解透彻以后，人力资源部以后的工作就轻松了，他们只是公司人力资源工作的组织部门和协调部门，大量的基础工作应该由职能部门完成，职能部门也明白，只要能用好人力资源相关的管理工具，就能对他们以后的管理工作起到很大的作用。
这样一来，人力资源部的工作就轻松很多了，他们就可以真正从事人力资源的管理工作而不象以前那样只是做一些打杂的人事工作。
第六部分指标分解
我们举了些例子，很多优秀的公司都把考核周期做到每天，我们咨询公司可以做到小时，海尔这些公司也是按小时考核的，因此从技术上说按小时考核完全没有问题。不过到底哪种考核周期更合适，要根据行业、公司的管理现状确定，只要能理解考核的精神就行了。
做一天和尚撞一天钟，这是对工作质量的最低要求。
但撞好一天钟还不行，你要在每天的撞钟过程中掌握撞钟的技巧，提高撞钟的效率，这才是要你每天撞好钟的真正目的！
14。4 激发潜能，考核目标的设置
战略实施体系的搭建必须紧紧围绕指标体系以及资源配置两条主线设置相应的配套制度。其核心是根据企业愿景以及战略规划阶段性任务进行年度目标分解。
关于指标如何设置以及如何层层分解是一个不断讨价还价的过程。因为其最终将落实岗位落实到人，涉及个人的考核指标如何设置，又进一步涉及到个人的绩效薪酬等具体的利益问题。
反复的思想工作是在所难免的，考核指标设置以及沟通的方式方法同样重要。但无论是企业高层还是具体负责绩效考核的人力资源部门必须牢牢抓住不放的核心就是：
所有目标的设置都必须有站在未来看现在的态度，而不是站在现在甚至站在过去看现在的态度，而且要能体现出激发潜能的原则，能轻易达到的目标就不是目标。
愿景法则
考核目标来源于战略愿景，这是所有目标得以分解的大前提。在帮助客户建立战略愿景的时候，我们一再强调愿景必须定位在目前来看高不可攀的位置，才能充分体现愿景领导的价值，同时在时间段安排以及速度控制上必须以赶超主要竞争对手为参照，这样才能激发企业从上到下的最大斗志。这一点得到了我们所有客户的一致认同，甚至有的企业家还在与我们讨论的基础上根据市场变化的情况继续提高指标，企业家志在高远的追求以及把握风险的魄力都被表现得淋漓尽致。企业家站在企业的最高点来看待问题，并以追求远大的理想为己任，而中高层也好，普通员工也好，总是无法象企业家一般超脱地看待为自身设置的指标问题。他们都想轻轻松松达到目标，完成考核，以最小的付出获得应得的利益。企业家也是人，他何尝不是这样想。但，在企业愿景的牵引下，企业一定要贴近市场，跟进竞争对手，我们常常讲，在中国快步发展的时代，慢进就是退步。
华立集团的领导人汪力成认为，在保持一个企业持续稳定发展、增强其核心竞争能力过程中，很重要的一条就是采用目标激励，向员工传递永不满足的信号。1995年整个集团的销售收入和规模只有4个多亿，可他们制定了到2000年要达到30亿元的目标，许多人认为这不可能，但他们最后基本达到了。汪力成认为，分阶段的目标激励是保持一个企业的源动力和不断地创新以及提高自身竞争能力的一个非常重要的手段。在此基础上，华立集团又提出了新的长期目标，正在通过实施技术创新、资本运作和国际化这三大战略，努力使华立集团到2010年成为具有国际竞争力的跨国公司。他认为企业的决策者和经营者要不断地提出宏伟的目标和分阶段的目标激励方法，同时在经营方式上和经营模式上要不断地进行创新，在企业的不同时期都要培育不同特征的核心竞争能力，才能使企业在不断变化的条件和环境下保持健康的发展。
指标分解
从企业文化的角度来看，将愿景分解到指标体系的过程就是一个不断澄清、达成共识、形成共同核心价值观的过程。
首先是要让员工看到企业领导人准备将企业带到哪里去，怎么去，让他们看到未来发展的希望，激发他们蓬勃向上的斗志。
其次是要引导员工敢于进行自我否定、自我超越，并且激发他们勇于挑战自己极限的精神。
第三是领导人必须牢牢坚持自己的底线，必须要达到的指标，不存在商量的余地。
士光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认为：要尊重人就应委以重任，对于那些能担起100公斤重担的人，企业最好交给他120公斤的重担，从而激发他的创造力。他推行的“重担子主义”的用人路线使企业长盛不衰。
在与各部门讨论考核指标体系的时候，提出的目标一定要明确。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”更有激励作用。
同时，目标要具有挑战性，要让员工觉得这是可以达到的，�