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文化中，也难以提升业绩的职业经理人，也不可能留在企业里。因此，以军令状形式的急功近利的空降兵形式是很难真正将企业带往成功的。这正如诸葛亮挥泪斩马稷的故事一样，事实上最冤枉的是马稷，因为在诸葛亮战略决策已经失误的情况下，马稷无论立不立军令状都逃不了被斩的命运。
所以说期望空降兵能一步到位、扭转战略败局的措施是难以成功的，在内部组织运营尚未达到一定管理水平，在企业人力资源结构参差不齐的情况下，企业家必须要做到知己知彼，将外来优秀职业经理人的引进风险定位在最大限度地发挥鲶鱼效应上，而不是将这些职业经理人定位在到底能为企业带来多少战略成果上。
同时，适合中国企业目前生存状况的外来高级人才的引进，应当立足于适合本企业文化的、并非过度强势的、能够经过本企业的培养尚有一定发展空间的人才上。这样的人才，既在企业家的能力驾御之下，又是可以逐步建立对于企业的忠诚度的，还能够比较好地制造人才竞争环境而不至于造成内部员工心态失衡的人才。通过先委以虚职、逐步适应、逐步过渡的方式提拔内部人力，最大限度地减少了人才风险。
13。5 成为行业人才的黄埔军校——人力资源的最高境界
很多向我们咨询或者我们服务过的客户都向我们抱怨，辛辛苦苦培养的人才说走就走，关键岗位的人才流失严重，给企业造成了很大的损失，并使企业处于很被动的状态，因此，他们所能采取的措施就是严厉的制约机制。但事实上，每一个企业管理者都心中有数，严苛的制度解决不了一切。对离开的人才应采取什么样的态度，同样是一个两难矛盾。天平的一端是忠诚度，天平的另一端是人才的摇篮，衡量的标准是培养出来的人才是否在其位谋其职，是否为了企业作出了对等的奉献。企业家心中的这把秤，应向哪里倾斜？
中国企业缺乏培养人才的价值积淀！
就目前的中国企业来说，恐怕听到最多的是企业与员工撕破脸皮、爱极而恨的分分离离的案例，令人感慨中国企业竞争环境和中国人力资源市场都是多么的混乱，混乱的背后，隐藏着企业与人才各自的投机心理与短视。企业追求录用的人才必须在最短的时间内发挥出最大的效应，而人才则追求企业能在最短的时间内给予最大的利益；在这种情况下，企业就难以为追求卓越而真正地站在一定的高度给予人才应有的培养的合理周期，而人才也缺乏足够的自律或者平常心去培育对于企业的必要的忠诚度。于是，在经历了一段合作的“蜜月期”之后，企业与人才总是要互相清算。人才对于企业毫无眷恋之心，企业对于人才则总在痛心给得太多，取得的回报太少！
这就是目前中国企业中极为普遍的现象。很多企业家的三步曲是：第一，来了就要发光发热；第二，培养你是为了快点出成绩，是为了提前榨干你，免得你走了我被动；第三，你走了就不要再回来。
向通用学习，要有成为行业哈佛的气度！
通用电气号称是“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”。美国财富500强有超过三分之一的CEO是从这家公司中走出来的。这表明，通用电气既拥有优秀的人才培养机制，又具有培养人才的远大目光，能够把人才的培养超脱于单纯地追求人力资本的投入与产出比，而是立足于人才培养的社会价值的高度来对待人才。这样做至少有三层意义：其一，通用电气自信完全有能力吸引最优秀的人才，或者说经过通用电气的培养，能够成为最优秀的人才，显示了通用电气的强大企业文化优势；其二，最优秀的人才为通用电气所奉献的能够与通用电气所给予其的培养能形成较好的平衡，这是企业与人才的双赢；其三，通用电气所培养的人才无论基于何种原因离开通用电气，都能因为通用电气的培养而为整个社会奉献更为精彩以及有意义的服务，这是通用电气对于社会发展的贡献，是其对于企业的社会存在价值的认知超越其对于企业的自身存在利益的结果。
中国企业，你是在为自己培养人才，还是在为社会培养人才？
我们一个加工业的咨询客户，20世纪80年代末开始在江渐打天下，是国内最早开始该行业加工的企业，是行业标准的参与制定者，为社会培养了大批该行业的各种人才。但由于主要竞争对手的“挖墙脚”行为，很多关键岗位的人才流失到主要竞争对手的企业，客观上削弱了自身的竞争能力，增强了对手的实力。这家企业却没有把这种现象作为提升自身人力资源平台建设的契机，而是宽容乃大，任由出入，可以离开，也可以回来。因此，在业界被称为“行业的黄埔军校”。
我们并不认同这种对于关键岗位人才流失无动于衷的做法，因为多年来企业的人力资源仍停留在行政人事管理的初级水平，员工多年来得不到加薪，而培训、晋升、激励等基本制度也是缺失的，人才的流失正是该企业人力资源工作没做互位的侧面印证。
能够象通用电气一般既能为培养最优秀的人才创造最佳的空间平台，又能有为社会培养最优秀人才的气度，这时我们才能说，中国企业的人力资源管理水平有了质的飞跃。
正如华为任正非所说：“华为不光是为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工走上社会以后，也是社会的财富。”
能够成为行业人才黄埔军校，是企业的光荣，它不仅代表了企业在行业里的地位，而且促进了行业整体人力资源结构的优化，从全局观而言，是行业进步的要求。但这也是辩证的，如果企业从开始就输出人才，但在人才结构的优化上总是输血而没有造血功能，就是说企业本身并没有形成一套可以吸引人才、培养人才和留住人才的机制，那企业可能就会因为失血过多而面临死亡的危险。因此，永远成为行业人才的黄埔军校是企业的荣誉，但企业首先必须建立良性的造血功能！
第六部分扬长补短——人才开发的境界
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥乐佛在笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得来烧香的人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
因此我们说，人力资源首先要面临的问题就是：
一个萝卜一个坑，将人才放在最适合的位置上！
同样的企业资源，不同的人去把控，会产生不同的结果；人力资源也是如此，同样的团队，不同的领导，取得的成绩远远不同。“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”这就是说要知人善任，根据每个人的优缺点扬长补短，发挥出各人最大的能量。
知人，就是要有了解人、洞察人的能力，对人才要进行详细的分辨和判断；善任，就是要善于用人，把人才放在最合适的位置上，使每个“坑”里的“萝卜”都能各安其职，从而发挥自己的特长和才干。
根据现代企业战略人力资源的思想，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，事人相宜。因此，用人的首要出发点是要用战略性的眼光，根据战略来调配企业的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，对人才是一种压制，对事业是一种极大的浪费。
我们帮助一个客户提炼了“创造共赢空间”的核心