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市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略分析就是在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出的预测和分析。
因此，为确保年度经营计划的正确实施，同时使公司战略能够根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。
战略调控是科学而严谨的体系，各部门和各项工作环环相扣，不能有一丝一毫的松懈态度。具体的操作方式如下。
战略调控的原则：
1。 一致性，即战略调整后能否与原战略在主要目标上保持一致。尽管战略由于需要进行了调整，但只要不是重大的调整，其主要战略目标与措施不应该有太大的变动，也就是战略必须保持一致性和连贯性。
2。 可行性，即战略调整后还能否支持原战略目标的实施。调整后的战略应当在原来战略基础上进行局部修整，其战略步骤要在原战略实施的条件下进行，不能脱离实际进行调整。
3。 可控性，即战略调整的幅度与范围是可控的，是在公司现有资源下的有效调整。调整战略要充分考虑到公司资源的实际情况，不能忽视公司的现状，以至战略失去资源的支撑。
4。 系统性，即调整的内容与措施必须要考虑整个战略的系统性，某部分内容有了调整，其他相关内容也会跟着变动。在调整某一部分战略内容时，一定要考虑到其他的相关内容，避免战略的不一致。
战略监控的操作步骤：
1。 根据公司战略规划和年度经营计划，在本年度经营目标体系中确立指标浮动的范围，设定各个关键业绩指标的基数和争取数，在公司进行全面预算的前提下，根据每月的财务预算进行分析，根据与历年水平相比情况、与产业平均水平和竞争者水平相比情况，考察战略行动计划的执行状况。
2。 根据年度经营计划管理表的时间安排情况，在月考核时进行时间完成情况评估，评估重点包括计划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。
3。 如果月度考核存在较大的时间执行差异，必须先由部门对执行的情况及时间期进行评估，分析其具体差异原因，如果属于不确定因素造成的，要在此基础上填写年度经营计划重大调整表，上报总经理办公会确认。如果是可控因素造成的，可以由分管副总确认并进行调整，上报总经理审批，并在季度经营计划的时间内进行调整即可。
战略是在原则性上的灵活。
原则性，是因为战略一旦确定下来，就要坚持不懈地去执行，一切工件重点都围绕战略来实施，不然就不能称为战略，只能称为战术。一般来说，战略的原则性是不会轻易改变的。
灵活性，是因为世界所有的事物都在变化之中。以不变应万变的原则就是在执行战略基本原则的基础上，根据市场情况及时进行调整，其实是战略弹性的问题。这样就要确定哪些不可变哪些可变。战略思想、战略步骤、战略业务组合及战略重大指标不能变，具体战略时间安排、具体细分指标确立、不同的业务细分及客户市场调整可以根据市场进行调整。
通常公司战略的制定是三到五年。公司战略的制定是基于公司对内外部环境的分析、根据公司使命和目标所做的具有前瞻性的长期规划，它给出的是原则与方向。但是它必须保证年度经营计划执行的时效性，因此要根据年度经营计划所做的年度分析进行战略安排和调控。
战略调整可分为常规性调整和临时性调整。
常规性调整通常的调整周期为一年，即在进行年度经营计划时进行调整。这种调整的目标是使年度经营计划在战略规划的指导下，根据市场情况进行战略安排，它是使公司运行体系与战略高度一致的有效手段。这种调整是正常的，而且是有必要的，如果没有这种机制做保障，战略就会与事实脱离，成为纸上的战略，成为形式主义的组成部分。
临时性调整是根据突发事件进行的局部调整，一般包括以下几类突发事件。
1。客户定单临时由于客观原因发生的根本性改变
2。市场发生不可预见性的短期调整
3。公司非正常的领导层更换
4。原材料的短期价格变化
以上原因都是强调在短期内而且是客观原因造成的，如果长期因素及主观因素原因造成的，那就不属于这种范围。我们认为，所有的变化都是可以预测的，所有的事物都是有联系的，无论那一种情况，都可以提前有所感觉，关键在于你是否具备这种能力。当然，并不是所有的风险都可以全部预测到，但大的风险必须要提前预测，不然公司战略的运行就会面临太多的风险而又难于防范。
正如我们所说的，走钢丝最大的风险就在于你对这项技能的熟悉程度，当你敢在上面走的时候，就意味着你对最大的风险已经可以把握了，那么这个风险对你来说就不应该是风险。风险会出现在那些环节呢？可能你对钢丝的强度把握不好，以至于上去的时候出现了断裂的情况，或者是你手中的竹竿有问题，以至于你控制不了平衡，但是这些问题你是能够预测到的，只要你做好充足的准备，风险就能避免。
能把握的风险就不是风险！
7。2 用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展
入世以后，中国企业该如何培养自身的竞争优势、与国外大型企业竞争，这不单是企业界日夜思考的问题，管理学术界也是在各抒己见。
当前管理界争论较多的是：“到底中国企业是用管理免子兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适”。在我们看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析那一种好坏是没有意义的，对中国管理哲学深有领悟的企业家自然会对此问题做到游刃有余。
用战略的眼光来思考问题，用战术的办法来解决问题；
用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！
这不就是鱼与熊掌兼得了吗？为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？
对于多数中国企业来说，入世后摆在他们面前的现实问题是如何生存，而不是如何与跨国企业竞争的问题，所以一味强调跨国企业与中国企业之间的差距是没有什么实际意义的，那只能是中国少数大型企业的事情。
兔子的灵活与生存的哲理普遍适用于中国企业。
但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！
一味强调灵活、为生存而生存的策略毕竟只是短期之计。为了今天能生存而放弃明天的机会，相信也未必是中国企业家真正想要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。
骆驼不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备会用光，如何适合环境、采取灵活的措施也是它必然要考虑的问题之一。
“骆驼”学习“兔子”的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海尔学习”等口号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场的召唤。
美国安利公司以直销闻名世界，但1998年它却经历了公司自创立以来最大的一次变革，这一切仅仅是为了能让它在中国继续存在下去。1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利在中国的业务受到致命的打击。但安利并没有消沉，而是主动出击，与中国政府开展了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，转型为“店铺＋雇佣现场推销人员”模式，并明确将“与直销划清界限”作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速的增长轨迹上来。安利公司创始人之一查理•；狄维士的一席话很值得深思：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”
大众汽车公司，为了在中国实现汽车国产化，不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先