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同样，处于相对弱势地位的中国企业也无法去学习并实践一些实力雄厚的跨国公司的做法。海尔集团的CEO张瑞敏在谈到国际化面临的困难时曾举例说，欧洲一个知名的跨国公司到中国来，开始就提出来可以战略性亏损5年，结果亏损了9年才盈利；美国的一家大型企业在中国市场已经开拓十多年，仍然没有实现盈利。忽略实力上的差距，片面学习跨国公司的“先进”战略实践，只能让后发的中国企业陷入更深的困境。
如果西方主流的战略管理理论不能有效地指导中国的企业以小搏大、以弱胜强，那么是否可以从军事战略思想中获得某种有益的启示呢？
在国内外，越来越多的专家学者、咨询顾问和企业家开始转向军事理论和军事战例来研究企业战略，如《孙子兵法》在国内外的企业界就备受推崇。日本的“经营之神”松下幸之助，曾公开宣称《孙子兵法》是他们成功的法宝。有“日本战略之父”之称的大前研一先生也认为，《孙子兵法》就是“日本企业经营的教科书”。除了《孙子兵法》以外，一些中国本土的企业家，开始研究毛泽东军事思想，以期发掘以弱胜强的战略智慧。比如联想集团的柳传志、华为公司的任正非、万科集团的王石、巨人集团的史玉柱、娃哈哈的宗庆后和力帆集团的尹明善等国内知名企业家，在他们的企业实践中或多或少地都有毛泽东军事思想的影子。
虽然有一些企业家凭借对军事战略思想的超凡悟性在战略制订上获得了有益的启示，但是对于大多数企业来说，通过借鉴军事战略思想取得成功在企业实践中还缺乏可操作性，或者仍停留在口号上，或者简单地生搬硬套。
但是纯粹将商场比作战场，又有很强的局限性。商场和战场毕竟存在着本质上的差别，商业竞争制胜的规律和战争制胜的规律也有着天壤之别。战争是零和游戏，有人胜利就有人失败，一方胜利的果实就是建立在另一方的失败上的。但是在企业经营上，竞争对手不是唯一的障碍，企业还要克服客户接受的障碍，赢得客户的认可和满意。如果把商场当作战场，就很容易陷入难以自拔的竞争当中，忽略企业存在的根本意义是为客户创造价值。只有为客户创造价值，为客户所接受，为客户所信任，客户才会和企业进行价值交换，企业才能不断发展。如果把商场真正当成战场，就可能导致连绵不断的“价格战”，最后的结果很可能就是“杀敌一千，自损八百”。
因此，要想以小搏大、以弱胜强，简单机械地套用西方主流的战略管理理论或军事谋略思想，是无法帮助挑战者实现这一战略意图的。
以弱胜强的战略是非竞争战略（1）
竞争战略大师迈克尔·波特说：“企业要想繁荣的话，重要的问题并不是你在哪个产业竞争，关键在于你如何竞争。”
但是对于具有雄心壮志的挑战者来说，这句话应该改为：挑战者要想自身企业繁荣的话，重要的问题并不是说你在哪个产业竞争，关键在于你如何“不”竞争——避开和强大对手的正面竞争。
处于相对弱势地位的挑战者为什么要规避和强大对手的正面竞争呢？
这正是由挑战者和强大对手的资源实力差距所决定的。如果挑战者不是避实击虚，而是以硬碰硬，那么就会被资源、能力强大得多的竞争对手所击败，这样企业就无法生存发展。
对处于相对弱势地位的挑战者来说，生存发展的最佳方式就是摆脱有利于领先者、不利于挑战者的竞争局势，积极创造更有利于自己生存和发展的非竞争局势。
那什么是非竞争？要想真正认识非竞争的概念，我们还是先看看研究直接竞争的博弈论。
1994年，普林斯顿大学数学系教授约翰·纳什，凭借“纳什均衡”的博弈理论荣获诺贝尔经济学奖。所谓博弈行为，就是具有竞争或对抗性质的行为。在这类博弈行为中，参与斗争或竞争的各方，各自具有不同的目标或利益。参与竞争的各方，为了达到各自的目标和利益，必须考虑其对手的各种可能的行动方案，然后选取对自己最为有利或最为合理的方案。在国外很多大学，博弈论成了热门课程，不少商学院甚至定其为必修课。在一些全球著名的咨询公司的战略咨询服务中，博弈论也得到很多应用。
但是博弈论有一个重要的假设，即竞争的不同参与者之间，其决策是具有互动性的，也就是你的选择会和对手的选择相互影响。举例来说，伐木工人的决策和一个军事指挥官的决策在本质上是不同的。伐木工人砍树的时候，他根本不需要担心木头会跳起来反击他，木头和工人之间不存在对抗；而一个军事指挥官指挥战斗，打算消灭对手的时候，自己的每一步行动都可能引来对手的抵抗。博弈论就是建立在竞争参与者之间的决策相互影响的基础之上的。
如果说竞争就是强调和对手的互动，在相同的活动上比对手做得更快更好，那么非竞争则是避免和竞争对手形成互动的局面。
挑战者战略的核心就是要创造一种和强大对手没有互动的非竞争局势，把对手变成被动没有反应的“木头”，把自己变成积极主动的“伐木工人”。
创造非竞争局势才是竞争的最高境界。
老子在《道德经》中说：“天之道，不争而善胜。”如何做到“不争而善胜”呢？在海尔集团内部的一次竞争力讨论会上，张瑞敏曾经给他的管理人员讲了这样一个故事。
1965年，那时我还在上中学。有一次到中山公园去劳动，在我们喂狼的时候，出现了一种现象：如果给狼扔一根骨头，这些狼就同时来抢这一根骨头；可是我们同时扔进去五六根骨头，这些狼也还是挤在一起去抢其中一根。于是，我就总在思考这种现象：为什么每一只狼不是各啃一根骨头，而总是去抢同一根，然后再抢另一根呢？
做一只“聪明的狼”，抢夺另外一根骨头，是“不争而善胜”的一种方式，但这也往往是市场领先者或强大对手所采用的“不争”的方式。所以，作为世界上最大的日用消费品公司之一的宝洁公司会宣称：“当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。”
但是，中国有多少企业能像宝洁这样“不争而善胜”？
挑战者战略也是要“不争而善胜”，但是这里的“不争”含义有所不同。挑战者既要关注客户，同时要关注竞争，还要不被强势对手所主导。挑战者的“不争”战略，是创造一种“致人而不致于人”的积极主动的非竞争局势。挑战者的“不争”战略是让强大对手不同我争或无法同我相争。
没有和竞争对手的互动，挑战者所采取的任何创新的战略行动，才能在较长的时间内保持相对的竞争优势，更快地成长发展，以最小的代价取得最大的胜利。
如果说领先者的战略是竞争战略的话，那么挑战者的战略就是非竞争战略。如果说领先者追求的是竞争优势的话，那么挑战者追求的就是非竞争优势。处于相对弱势地位的挑战者要想取得成功，就要在和强大对手没有竞争互动的条件下，一斧头、一斧头地把对手这棵粗壮的大树砍倒。
你也许会感到奇怪，挑战者在砍倒对手这棵大树、削弱对手的时候，为什么对手会没有反应呢？大公司人才济济，他们真的有那么愚蠢吗？大公司有时候是会犯愚蠢可笑的错误，不过这种情形当然是可遇不可求。但是挑战者战略并不意味着守株待兔，等待大公司犯愚蠢的错误。
温水中的青蛙的故事大家都很熟悉。把一只青蛙扔到滚烫的沸水中，青蛙就会立刻受到刺激，本能地逃脱恶运；而把青蛙扔到温水中，然后慢慢地加热直到水沸，青蛙就会在不知不觉中死亡。
挑战者的非竞争战略就是要创造这种温水煮青蛙的效果，而要达到这种效果，就必须利用强大对手的弱点。
任何企业都有弱点，领先者也不例外。但对于挑战者企业来说，并不是强大对手所有的弱点都是挑战者进攻的目标或利用的对象。强大对手的弱�