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2。实际问题与边界条件：我们在做任何事情时，都是在一定的边界条件下进行的，包括资源和时间等。经历多了之后，特别是困难遇到多了之后，我们会不知不觉地养成一个习惯：遇到问题，先去想边界条件容许我们做什么和怎么做，而不是先去客观地分析需要我们解决的问题其实质是什么，客观上应该做什么，然后再结合边界条件决定实际如何做，乃至是否需要争取和创造新的边界条件，从而使问题得到更好的解决。从边界条件出发思考问题，你可能会不自觉地排除许多本来存在的可能；从问题本身出发开始思考，你会对现实有更深刻和全面的了解，看到更多的机遇，做到别人认为不可能的事情。一个人对于企业和社会的价值，更多地在于你能否超越边界条件的限制，发现新的可能，并将其变为现实，而不是拘泥于现实条件的限制，做些修修补补的事情。〃有条件要上，没有条件创造条件也要上〃的气魄，正是以从问题出发来进行思考为基础的。这也是一个人的激情和创造力的理性基础。
3。应急措施与系统调整：我的一个很好的合作伙伴，曾经认真地对我讲：〃你的员工确实能力很强，也很能干，不论出什么样的紧急情况，他们都能很快地处理解决。可是你们为什么总是不断地出不应该出的问题呢？〃总结下来，原因其实很简单。每当我们出了问题后，我们会全力去应急，一旦问题解决，便万事大吉，甚至还挺得意：〃看我本事多大，什么难题我都能处理。〃而没有从我们自身的工作方式、业务流程设计等多个角度去全面分析问题产生的原因，找出办法从系统的角度作出改变，从而不断减少我们工作的漏洞，使我们的工作更加严谨。出现问题不作深刻系统性的反思，并采取相应的行动调整系统，那么不论我们有多丰富的经历，也只是一个量的积累，不会发生〃更上一层楼〃的本质性变化。而企业整体能力的不断提升是由本质性转变来实现的。其实，这个道理对于我们每个人的成长和进步也是一样。
4。对未来的预期和现实的行动：我们的很多现实行为，常常会受到我们对未来可能结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候，我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度。如果不理想的结果确实发生了，我们或许还会夸口道：〃我当初就知道是这样！〃不过事情或许完全存在另外一种可能…如果你当初没有受到对未来预期的负面影响，而在工作中非常努力和投入，结果很可能是另外一个样子。不要聪明到只相信自己对未来的猜测，不相信自己的努力对未来的影响。对未来我们必须进行预测，〃人无远虑，必有近忧〃。可是，不论我们的预期如何，既然决定投入，就要不遗余力。否则，我们的失败可能只是因为我们在关键时刻没有再咬一下牙。即使我们努力后依然失败了，我们至少没有遗憾，也只有这样，我们才有可能得到真实的经验教训。
5。直观反应和系统分析：没有经过严格系统思维训练的人，常常对于周围发生的事情，只是根据自己的直观反应去认识。在工作中，我们需要解决的问题是多方面的。可是人的直观反应，通常只是对那些非常突出的、自己感兴趣的，或者是与自己已有的经验发生关联的事件产生关注。这样我们通常注意到的是那些〃急〃的，我们认为重要的或我们〃熟悉〃的显性事情，而漏掉很多事实上〃重要〃的或〃潜性〃的事件或问题，从而使我们的工作经常性陷入被动。要避免这一情况，就要学会持续不断地对你主管的业务/团队，作全面、综合和系统性地分析，而非只是依赖于自己的直观反应；不仅及时处理那些〃紧急〃和〃显性〃的问题，〃重要〃和〃潜性〃的事情也会得到应有的关注。从而保证你的工作和事业能够持续健康的发展。企业存在问题是必然的，并不可怕，可怕的是我们不知道有哪些问题。这或许就是国内一个著名公司总裁不厌其烦地强调〃自我批判〃的原因之一。不断全面发现问题的工作是难以用流程规范的，更多的是需要你自觉和持续的心力的投入。
认知模式，可以说是能力，但更准确地讲是我们对外部客观世界的心理反应方式。能力会随着实际经验的增加而不断提高，认知模式却未必，甚至会由于经验而变得更加不科学。建立科学的认知模式，不是一个自然的经历，而是一个自觉的过程，需要长期的系统培养和训练。我们要改变已经习以为常的习惯，包括那些已经沉淀在我们潜意识中的秉性。我们过去的经历，随着时间的流逝，有些会消失，而有些则进入了我们的潜意识。潜意识会在不知不觉中，影响着我们的行为，使得我们不自觉地偏离理性和科学的思维方式。学会深入细致地审视自己的思维过程，就能够逐步看清自己的潜意识活动和认知模式，从而使自己的思维方式更具有理性、科学性和可控性。这是我们建立科学认知模式的一个基本的训练方法。一旦建立起科学的认知模式，你会发现，面对客观世界，你获得了前所未有的自由、主动和和谐。
（编辑后发表于《it经理世界》2000年第16期）
为了更好地培养员工，我就是在这个时候开始，逐步养成了把工作中的体验总结成文字的习惯。后来发现这是一个对自己和别人都非常有价值的做法。
在例会上分析问题的这个习惯，我一直坚持到离开这个部门。我顽强〃布道〃的努力，逐步出现了效果。不论是集团的一些管理人员还是合作伙伴，在半年多以后多次向我反映，他们一到我们部门就能感到有〃一阵清风拂面〃的爽快，大家在〃用心〃工作，而且做事的风格逐步一致起来。
两年后我和大家分别时，负责生产采购管理的白宇轩遗憾地说：〃每周一次的免费培训再也没有了。〃她曾经告诉我，她用了一年左右的时间，才真正听懂我讲话的含义；刘晓炜的副手移民到了加拿大之后，在给我的电子邮件中告诉我，到当时为止，对他影响最大的有两个人，其中一个就是我。在与分别后辞职去了lucent的一位软件工程师吃饭时，他有些眷恋地说：〃原来咱们在一起的时候，每天上班进办公室，我都有一种做事的兴奋。后来咱们部门分到了联想电脑那边，换了环境，这种感觉就没有了。〃
大家都挺高兴的事情还有，这两年在联想集团组织的许多文体比赛中，我们这个小部门多次获奖。
我想，自己的努力，哪怕对别人仅有一点帮助，也是值得的。在这方面，恐怕不应该用商业化的〃投资回报〃观点来衡量。在这两年中，在培养员工上面，大概消耗了我50％的精力。
后来，我把在带队伍的过程中如何面对员工出现的问题，作了一个总结。
员工问题
人非圣贤孰能无过？每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口，也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。
员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映，通常可以分为如下几类：真实客观的情况；由于不了解情况等原因而产生的误解，这种情况并不少见；相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中，最容易发生这种情况…恶意的攻击和中