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治阶层一方面警惕自己，另一方面成员之间不分你我，注意的不是过去的背景，而是对方是否是天命所归，从而摆脱了上层各自孤立的优越感，使得上层基于公平的眼光达到“坚凝”。
汉代统治得不错的原因就在于它有中层的结构，相对于上层的统治阶层来说，中层就是干部，在国家是官吏，在企业是部门经理。汉代之初上层坐拥江山时，由于中层的缺失，统治阶级无法将命令顺利地传到下层，也不知道下面想些什么，更不知道百姓需要什么。因此，汉朝不得不开始寻找新的方向，逐渐发展出一个察举制度。通过举孝廉、兴察举，中层得以脱颖而出，并成为统治阶层与老百姓之间的联系枢纽。他们可以解决问题、调解纠纷、软化矛盾、巩固统治，甚至可以用来抵制和平衡王权。
唐朝的创举在于兴科举，由此将贵族政治调整为和汉朝相似的、具有代表性的中层结构。不同的是，唐朝的中层由分化后的贵族和士族构成。贵族虽然政治特权丧失了，社会地位还在，他们在一定程度上也构成了社会的安定力量。士族是组织的动力所在，但他们群体不大，其所发挥的作用对于一个固化的组织而言是有限的。历史演化至此，在隐约看到中层对于组织重要的作用的同时，其成长的艰难性也清晰可见。
朝代更替，就如韭菜一茬一茬。宋代的养士则是中层力量向下层延伸扩散的过程，是建立在真正的中产阶层的基础上的，而这时的中产阶层包括知识分子、商人、中级官员、下级官员、地方精英。此时的“士”已然不是单纯的儒家读书人，“士”本身变成同时具有几种社会性格的人物，把社会的各方面关系牢牢地收束到一个阶层，环环相扣，成为一个庞大复杂到民间和官方都分不清的中层组织。
失败的教训，同样可以从朝代更迭中得到佐证。秦代的缺失源自中层与下层的疏离，自下而上的反秦起义不言自明；东汉的缺失在于上层与中层的断裂，从而下层无人照管，乱成一团；明清的缺失在于中层与下层的割裂，钱权结合，八旗当道，下层的贤才难以为继，中层成为自私谋利、以官获财的大集团。可见，什么时候中层能够发挥坚凝的作用，什么时候朝代就兴盛；否则，衰败只是时日问题而已。
如图1…2所示，从周代上层的凝聚，到宋代一层层的变化，可以看到如此庞大的中华公司之所以维持很久，就是靠中层。野火烧不尽，春风吹又生。历史长河中，中层植根于土壤，少数家族和贵族集权把持社会大权时，中层就如霜后草根，潜伏力量，等待春天的到来。而新的朝代就如春风一般，中层很快会破土而出，焕发生机。由此，一方面，可以看到旺盛的中层生命力及其对朝代兴盛的历史作用，正如一个强大的现代公司之所以强大，不仅仅是依靠一位神机妙算的董事长，而且是以中层为骨血的组织架构体系；另一方面，中层在历史上成长的艰难性至今仍发人深省，小草固然能构成葱绿的美景，但不可能长成参天大树，四季可以更迭，但一个组织的制度和文化要有延续。
真正的竞争对手（4）
不时的运动或斗争，带来的不仅是中层社会化和职业化水平的普遍缺失，更是价值观的迷失。在这样的组织里，“坚凝”仅仅是一种期盼而已。
历史长河中的中层与企业的中层是相似的。企业的上中下三层的相处之道也可以借鉴历史的经验，中层一方面要将自己的下层，也就是员工，凝聚在组织体系里面，另一方面则要主动融入到组织的核心周围，并通过自己触角延伸至组织之外，从而发挥向上向下“坚凝”的作用，成为组织重要的一员，实行组织目标的同时也实现了中层作为组织一员的价值所在。社会组织和企业组织发达时，中层有着广阔的用武之地。反之，中层找不到合适的土壤。中层与组织的关系就如同骨血与机体的关系。
二、天助自助者也要有勇气去改变可以改变的，要有耐心去忍受不能改变的，更要有一颗透亮的心去分辨，哪些是可以改变的，哪些是无法改变的。基于中层的已有、未有、将有，使自己成为得道多助的一方。
中层并非“保险箱”
小李经历了新人期之后，由于各方面的表现较为突出，被提拔为部门经理。然而，小李自认为作为部门经理就是进入了保险箱。一方面，他保持着入职时候的处事习惯，对于上级布置的任务均按部就班地完成。思考方式和新人时期无异，甚至不愿意再谨慎思考太多同事相处的问题，颇有高枕无忧之感。另一方面，他又十分渴望得到上司的赏识和提拔，觉得通过押宝一样的拉帮结派就可以使得自己在升职上有所保障。在较为棘手的几项工作中，他也寄希望于比较亲近的几位同事的协助，以期一劳永逸。可是，事情不如人愿，小李在一次重要任务的实行中出现了大的差错，加之经过多年的中层生涯仍旧毫无升职迹象，他心灰意冷地递出了辞呈。自认为怀才不遇的碰壁，然后频繁跳槽（仍旧寄希望于领导的发现、埋身于组织内部的派系斗争），最后小李被事业的瓶颈留在了原地，每况愈下，开始埋怨际遇的不公平。可以看出，中层其实也是顾虑多多，只有与时俱进地管理好自己才能开辟出一条明朗而踏实的道路。
（本案例由笔者调研整理而得）首先要摆正几个观点：
◎ 中层并非继新人期之后就安全◎ 厚积薄发，不是一朝一夕的事◎
修炼自己，不用过多指望别人古话说得好：得道者多助，失道者寡助。可以说，中层境遇的逆顺，关键在于自己的“道”合理与否。
中层就是组织的“中坚”。中坚的处境，不外乎“上压、下顶、左攻、右挤”（见图1…3）。有些人始终耿耿于怀，抱怨高阶的压、基层的顶以及平级的攻挤，弄得情绪不好、无心办事。这种怨责，根本无济于事。
其次，要在心态上调整过来。因为上压、下顶、左攻、右挤，都是十分自然的现象，要认为“本来就是这样，有什么稀奇”，这样才能自然心平气和，才能合理地把握。
为什么要上压？想想看，站在上面的人，如果不用力向下踩压，怎么知道下面紧密不紧密？可见高阶催促、质问、施压，目的在于了解中坚有没有尽力，能不能确保成果与品质。
为什么要下顶？理由其实简单：他如果不顶，迟早会被上面压死。中国人很会哼哼唧唧，有一点病痛，呼叫老半天。上级交代部属做一些事情，部属往往叫苦连天。其实，会呼叫才不会被压死，这乃是一种“预先警报系统”的装置。书包网
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真正的竞争对手（5）
一位部属，当主管交给他工作时，丝毫不知叫苦。主管心里必然认为他的工作负荷还轻，于是再找一件工作给他，这时部属依然不知叫苦。主管再次交办工作，才发现他没有来上班，住院治疗去了。事实上，每一个人都需要这一类的保全系统。不过，“时”的掌握与调整，十分重要。叫苦得太早，就变成“狼来了”，弄得自己信用破产，有朝一日被活活累死也是活该；叫苦得太迟，一发出声音，紧跟着就挂急诊，显然和自己过不去。主管的心情，环境的变化，以及事情的缓急，也是考虑的要素，不应一成不变地依照固定的标准发出警报。
左右攻挤，也是理所当然。既然平时都鼓励竞争，就无法避免平行单位的彼此攻挤。反过来看看自己，是不是也有意无意地攻挤同事呢？
如果自己都免不了如此，又哪里怨得了别人？
认清现实，平静理喻，在此基础上设法改变才会客观有效。得道多助的时候，“上司会对我赏识”、“部属会对我谅解”、“平行单位会乐于支援”也是有可能的。中国的传统文化讲究阴阳，有阴便有阳。
高阶对中坚，可以施压，也可以赏识。中坚干部受到高阶的赏识，如同适时解压，可不再承受上级的压力。
有时，高阶主管一看到某些中坚干部，马上追问、催促，甚至责问、挖苦，弄得中坚苦恼不堪。相反，有时看到某些中坚干部，却笑容可掬，再三感谢，要他也休息一下，不要过度劳累。这不是“不公平”
，而是“合理的不公平”。因为这些中坚干部已经够用心、够尽力，老板除了表示慰勉之外，几乎没有什么好说的。
中坚要解除来自上方的压力，最好的办法就是修治自己，好好表现自己。至于部属方面，也会发现在某些情况下�