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如此。新生的IT 媒体像一匹精瘦的恶狼向垄断媒介发起挑战，意在与其分一
杯羹。这种情形，使得IT 厂商在媒体选择上也出现了一种微妙的变化。某家
知名品牌的市场部经理说：“我们与媒体不会签订一年的合同，有这么多媒
体，我们会试着做几家。”而另一代理商则扬言：“我们要‘扶贫’，太牛
的媒体我们偏偏不会考虑。”仔细想来，似乎也不无道理。对于代理商而言，
在新生媒体上打广告，实际上是在赚钱。一方面它会以易货的方式或低折扣
刊登广告，另一方面则会获得来自厂商方面的全额广告补贴。
对于厂商而言，也越来越注意对媒体话语权力的掌握。垄断媒体显然已
经拥有了一种自有的话语霸权，使新生的有潜力媒体即成为其扶植的对象。
也有这样一种论调。IDG 的负责人称，越是媒体竞争激烈的时候，越是
要提高广告价格。这才是强势媒体的生存之道。新生媒体只会给传统媒体中
的弱者以打击。这样下来的结果是强者愈强。
IT 媒体的另一现象是大众媒体电脑版，这对于中国IT 产业界乃至整个
广告业都是一件大事。只可惜的是广告界没有对此加以总结，至少在大众媒
介电脑版上的广告表达方式与专业媒体没有区分，或者说用的都是同一张广
告软片。大众媒体电脑版的出现，第一次真正克服了IT 媒体与广告诉求对象
越来越脱节的现象。消费信息类产品的出现，呼唤一种与大众生活息息相关
的新媒体。应该说，对IT 媒体的集中投放从最初的合理性演变成了后来盲目
的无意识。许多广告代理商在为厂商做媒体计划的时候不从产品的具体消费
对象出发，而是从自己的关系和利益出发，这使得厂商的钱打了水漂。
媒体对此是有自觉的，于是许多媒体就向生活方面转向。无论是广告主，
还是广告商都应该知道，这只是一种流行的“假面舞会”。阿尔·里斯在《第
二十二条商规》里写道：“历史上充满了各种市场营销失败的事件，这些营
销计划都曾得到新闻界的大肆吹擂。塔克48 型汽车、美国足球联盟、自动化
工厂、个人直升飞机、成批制造的房屋、电视电话、化纤服装等等不一而足，
都是如此。广告宣传并不意味着某个新产品将会成功，而是现有产品已经过
时。”
一位企业老总深有感触地说：“媒体能促使一个企业超速成长，也能使
一个企业走向毁灭。”事实也是这样，巨人集团史玉柱的失败，除了巨人在
管理过程中所出现的失误之外，还有一个重要的因素就是媒体干的。所以说，
巨人集团危机的意义还不在危机本身，而是要透过危机看看问题的实质所
在。
1995 年，巨人集团的主导业务经营规模在同行业中名列前茅，财务状况
非常好，但史玉柱觉得公司利润仍然偏低，便决定进入当时利润非常高的保
健品行业。其实在巨人集团想进入时，该行业已全面滑坡。巨人投入了巨资，
兼并了两家药厂，建起了药业基地。然而这样的巨额投资竟未经过任何可行
性论证！当有人建议应对投资项目、规模、市场等进行科学论证时，史玉柱
的回答是：“什么科学论证？我的直觉就是科学，产生这种直觉的过程就是
论证。”时至今日，想起史玉柱的这段话与当时的社会背景，我们不得不说：
企业经营者是要尊重科学，也不要因成绩显著就头脑发热，也不要因媒体的
炒作而忘乎所以。当然，我也特别想说的是，众多的媒体，在对企业报道时
不要一味的吹捧，捧得企业头脑发热，应时不时地给企业提个醒，给企业领
导提个醒，哪个企业会一点问题都没有呢！
企业领导者也不要走媒体的过程，因为企业生存和发展的源泉是市场，
而市场是千变万化的，引起市场变化的原因又是错综复杂的，企业在这样一
个环境中生存和发展，如果不能探究和利用其发展规律，结果必然是“盲人
骑瞎马，夜半临深池”。在百龙矿泉壶推向市场初期就曾经出现过这样一件
事。当时百龙的产品缺乏知名度，企业又没钱做广告。正好当时北京电视台
的《今晚我们相识》栏目很受欢迎。一天，公关部的经理向百龙领导人献策：
建议百龙公司在电视上来一个五人的集体征婚，费用是每人500 元，一周播
四次。此举花钱少，又能树立企业形象。于是百龙从舞蹈学院借了几名俊男
靓女被人家推辞之后，企业领导人就做出了一个惊人的决定：征婚者都从公
司内部选，凑不齐的由已婚者冒充。
征婚的效果当然不错，百龙在前期的企业形象也当然不错，可是没过多
久，百龙就为此付出巨大的代价。那位公关经理因合作不愉快，离开百龙后
向媒体披露了假征婚事件，北京电视台中止了百龙矿泉壶的所有广告和电视
新闻，使百龙的处境十分尴尬。如今，提起这件事，百龙人再面对“注重事
件的影响，而非事件本身”的公关精华时说“回首百龙的诸多公关案例，无
不充斥着借势、造势的虚假与取巧，有很强的市场爆发力，有很大的轰动效
应却缺乏市场延续的策略，最终营造的不过是一个泡沫式的矿泉壶市场”。
曾经有人给民营企业算过一笔寿命帐，民营企业的平均寿命为二点九
年，好不过三年。1999 年2 月，当爱多用巨资邀请国际影星成龙拍摄“爱多
VCD，好功夫”的广告片，在中央电视台悄然隐退时，又可看出一场广告大战
之后所留下的悲剧。实际上，爱多在呼风唤雨地角逐中央电视台1998 年度“标
王”的前后，企业的许多矛盾就明显地呈现出来。1997 年，中国VCD 市场云
烟四起，爱多别具一格地推出“阳光A 计划”的降价再降价的策略使爱多大
获利，却也种下了祸根。1998 年，VCD 市场开始萎缩，爱多开始实施多元化
战略，开始进入电话、数码电视、音响等领域。爱多实施多元战略的目的是
为了分散经营风险。但这也使爱多在市场的激烈竞争中元气大伤。使爱多和
步步高在VCD 领域较量“好功夫”和“真功夫”。在中央电视台争夺标王，
又狭路相逢在电话机市场。长虹、康佳、海尔等企业在同时看好电话行业，
电话行业的老牌企业TCL、丰达、佳信、海信等企业则厉兵秣马扩军备战。
爱多如果没有新一轮的广告大投入，在电话行业的竞争中，也只能处于小打
小闹的位置。基于这些原因，才导致了爱多危机。爱多总裁胡志标除了否认
是多元化为爱多带来麻烦的说法外，没有更多的解释。这就是说，企业在打
广告时，许多的问题是不是值得深思。
比如飞龙集团，我们暂却不去阐述其他因素，针对抢注伟哥商标，曾引
来一些媒介的欢呼声，开泰胶囊在已经注册开泰的情况下，给自己围上了“中
国伟哥”的标签，借船出海，对于短线商业炒作而言，无可厚非，但这种炒
作，是不是有点太急功近利？这种策划档次是不是有点拿不出手？不要说全
国各地有几个厂商在抢注，就说仅仅是申请被受理就迫不及待地渲染，炒作
本身，就让人反感。某种意义上而言，伟哥开泰遭遇如此大的反弹，正是飞
龙集团总裁姜伟本人一手造成的。时至今日，他才说，飞龙决意放弃“伟哥”
这个被人炒烂了的名词。飞龙事件、太阳神黯淡、巨人现象、南德事件等为
何在不同的身上都能找到相同失误的影响？这是由于中国企业已进入了一个
高速发展的时期，同时也进入了一个由企业创造万种神话、万种奇迹的时代。
这种神话与奇迹的出现，正是由于没有遵循市场的游戏规则所造成的结果。
如爱多的“阳光行动A 计划”的降价战略实施和投掷2。1 亿元做广告“标王”
的举措，并未将他送上产品市场垄断的地位。先科、新科、万利达、步步高、
厦新等知名的VCD 企业，同样不断变化花样，抢占市场份额。这种现象的出
现，朱镕基总理在1998 年两会期间就毫不容情地批评VCD 企业“数量太多浪
费太大”。千军万马的厮杀竞争，结果却脱离了重要的一点：市场的游戏规
则。照此下去，可能是整个行业的毁灭。
企业可以创造一切，在创造一切的同时，不要忽视最关键的一点：那就
是如何规避市场——那张冷酷无情脸上的重重陷阱，不然一切都会被摔得支
离破碎。许多企业是在梦想中成长起来的；许多企业也�