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如果一时提炼不好，创业者可以与业内领先者对比，从产品或公司目标开始定义，在创业过程中再不断提炼。丰田（Toyota）如此定义并推广自己的高档车雷克萨斯（Lexus）：“花一半的价钱，买梅塞德兹（Mercedes）的品质。”以奔驰等品牌著称的梅塞德兹在美国家喻户晓，人们非常容易理解雷克萨斯的定位。盛大的理想是成为“网络迪斯尼”，无论企业内外，几乎每个人都可以理解盛大的愿景。
创业者要从一个句子浓缩到自己独特的“三字经”，这样企业所有人都非常容易理解目标在哪里，为了这个目标，大家应该作出怎样的选择。如果，创业者有更宏伟的目标，就要尽力找到自己的“词根”。
企业如果能够做到“词竞争”的境界，无疑意味着取得了巨大的成功。这样的例子比比皆是：提起“视窗”一词，人们就会想到微软（Microsoft）；提起“搜索”一词，人们就会想到谷歌（Google）；提到“可乐”一词，人们就会想到可口可乐（Coca？Cola），或者加上后来的百事可乐（PepsiCola）；提到“咖啡连锁”，人们就会想到星巴克（Starbucks）……创业者要找到自己的“词根”，“预定”自己的未来。
在只有少数员工时，将创业“词根”深深烙印在团队的内心，每个新进员工都将很快追随这一“词根”，形成共同的价值观。
＇90＇第90节：“玄妙”的文化（3）
人人都是创业者
在确定企业发展愿景后，创业者首先要真正将这个“词根”或“三字经”刻在自己的心中，作为自己行动的准则、决策的依据。
常常听到企业宣传“质量是生命”，或者“质量高于一切”，但只要一看企业各部门权限就知道这是一句口号还是真的企业文化。有的企业质检部门隶属于生产部门；有的企业采取平级设置，两个部门协商决定产品出厂；有的企业是“一票否决”制，质检部门不批，一个产品都出不了厂门。真正的文化是用制度来保障和强化的。当然，正如制度一节所讨论的，首先制度要真。如果两个部门“官司”打到创业者那里，创业者权衡利弊决定放行，则制度只是一纸空文，文化也必将“变味”。
所以，创业者要时时警惕，要用制度强化文化，首先要落实制度。尊重制度同样是一种文化。
不同的企业会形成不同的文化，而那些优秀的文化组成部分则无论是哪个行业的企业，哪个阶段的企业都会努力培养的，如“以客户为导向”的文化、“视质量如生命”的文化、“尊重制度”的文化，等等。
那么创业初期，企业应着重养成什么样的企业文化呢？
成功的创业者多数认为是“人人都是创业者”的文化。创业发起者自不用说，这些企业从公司成立之初“招兵买马”的时候就有意识地强调这一点。如果应聘者只是为得到一个职位、一份工作，即使能力再强，创业者也会毅然放弃。他们希望所有加盟者都怀着一颗“挑战自我，开创未来”的“勇敢之心”、“创业之志”。
“我们知道每个人都有现实的生活需求，我们体谅这一点，但这样的人肯定不是我们的同路人。”一位创业成功企业家如此解释，“如果连眼前利益和长远利益都不能顶住压力作出选择，那在创业过程中面临诸多更大压力怎么办？”
“现在不是人满为患，我们很多企业都非常缺人。”更多的老总反映，“但是高校毕业生就业依然难，这是心态的问题。很多人一面试，就表现得非常急功近利，挑职位、争薪水，这样的人我们一律不会要。他们对企业未来发展毫不关心”。
“不是大学生就能干这个事。大学毕业生你非在企业里打几个滚。古语说，十年树木，百年树人。我们这个行业，一个好工程师，没有20年是不成的。有的人想得很简单。”振华港机的管彤贤59岁开始创业，对此体会尤深，“我们不是讲学历，也不是讲年龄。我们有4个标准：第一个是你能不能操心。操心不操心完全不一样，一操心你就有做不过来的事情。第二个是你能不能着急，不着急不行。第三个是遇到问题你能不能拿出办法。这就要求你有专业知识，你要有经验。第四个是你出手要快。事情要不过夜地办好”。而这4个标准除了第三条涉及能力外，其余三条都是态度。只有那些把自己当作创业者，把企业作为自己的事业的人才会表现出来这种特质。
一个创业企业如果只有创始人自己是创业者，其他人只是拿多少钱做多少事的“雇佣军”，那么企业的战斗力和士气可想而知。所以创业企业必须要树立创业文化，使每个人都成为创业者，群策群力才能迎接挑战、决胜未来。
＇91＇第91节：企业实录（1）
企业实录
实录33
展讯：无私平等激发团队
案例企业：展讯通信（上海）有限公司创业者：武平
展讯初创团队聚集了三十多名在美国硅谷摸爬滚打多年、来自手机芯片研发各领域的高手，如此豪华的团队保证了展讯研发技术的全面领先，而他们没有丝毫的技术保留，互帮互助，不断在工作中培养和提拔本土人才的企业创新文化，更为展讯培养了一大批掌握世界领先技术并极其敬业的员工，加快了芯片的研发速度。
“在这个科研创业团队中，无论是公司创始人还是其他技术骨干都会和员工一起研究攻关，并且毫不吝惜地把他们掌握的最前沿的技术教给我们这些刚毕业的大学生。”毕业于西北工业大学、展讯最早的员工之一的杨晓勇说，刚进公司时，他甚至对手机芯片的基本概念都不清楚，创始团队成员的卢斌作为他的辅导员，手把手地教会了他各种技术。如今他已是管理近百人团队的手机系统平台部技术总监，并当过多位新人的辅导员。
目前，展讯员工虽已超过600名，但所研发的产品种类繁多，国外一般相同研发量的企业大多需要几倍以上的人员。展讯人力资源总监钟毅介绍，为了让员工能够一个顶几个用，展讯采取了“串烧式”人才培养策略——把多种先进的企业人才培养手段结合在一起用，鼓励员工更快更多地在技术攻关中掌握领先技术。
技术上无私倾囊相授的企业文化使展讯在几年内培育起了一支能够和国外芯片设计巨头抗衡的技术人才队伍。但俗话说：一山不容二虎，师傅不教压箱底的功夫。展讯难道不怕新的员工有了技术后自立山头，成为潜在对手？
“这是国内很多企业的困惑，但展讯用硅谷创业企业常用的公平利益分配机制避免了这类问题的产生，”武平说。公平的氛围、公正的分配也激励着展讯的员工齐心协力要把公司做大做强，共同分享企业成功带来的物质与精神奖励。
武平认为，国内一些企业虽然有活力但却“长不大”的症结在于：利益分配机制不合理，无论员工工作能力大小、对企业贡献多少，老板始终一股独大、一个人说了算，没有让企业员工共享企业成长带来的利益，往往容易造成“老板和打工者”的对立，有能力的员工便会伺机另立门户。
展讯是全员持股的公司，每个人都是公司的主人。展讯领衔创业团队的几十名骨干所持的公司股份比例远远达不到一些民企老板一个人控股的水平。
为了体现不同“主人”的价值，展讯采用了一种综合评价激励机制：通过对员工绩效、职位高低、贡献大小、服务期限考核，给予包括股票期权在内的物质奖励和公示表扬等精神奖励，激发每个员工的创新才智。
除了有机制保障的论功行赏外，公平的氛围还体现在公司员工之间的招呼声中。像公司总裁武平，展讯所有的员工都叫他“平”。原来，在展讯打招呼都只呼其名不带职称；老总办公室的门如没有来宾总是敞开的，员工有事可以直接进去沟通；在单位BBS上可以发牢骚、提尖锐敏感的问题，而不会被管理员删除；极为忙碌的武平每天都要抽时间回复员工意见，累计十万多条……这种公平和谐的工作氛围同样刺激着员工创造力的迸发。
在很多展讯员工看来，展讯成功的原因第一是坚信能够打造出一颗“中国芯”的信念，其次是超强的凝聚力，最后才是各种先进而独特的运作模式。
杨晓勇说，展讯的工资在同行中并不高，而且创业公司的工作压力非常大，但因为所有人都拥有同一个信念：我们正在做着从来没有做过的事业；彼此互助互学、没有推诿扯皮，创新创业的氛围特别好，让人“累并快乐着”。
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