按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
历练，我们每个人都能成为社会上受尊敬的成功人士。
因此，对我们新人而言，要对这个社会多一点点耐心，要记得所有的成功
人士都是经历了这个过程的，我们不能只盯着别人的成就而忽略了这个过程。
如果我们真的没有经过这个过程而取得了成功也未必是件好的事情，古人云：
“其勃也忽焉，其亡也忽焉”，这样的成功是建立在沙滩上的高楼大厦，可能都
经不住一阵潮水的冲刷。而如果我们铸就了一身赚钱的能力，纵使我们一时没
赚到钱，但在这个以等价交换为基本原则的社会环境下，我们很快就能得到公
平的回报；在市场大潮的风险中，有一天我们也可能会一败涂地，但只要我们
的能力还在，“千金散尽还复来”就不是神话。
（四）没有谁能妨碍你的上升
许多人都抱怨，公司一批老员工学历层次不高，知识明显落伍，管理能力
有限，却霸占着位置，不肯给新人机会。这的确成了中国企业的一个现实问题。
造成这种局面的原因，也不是三言两语能够说清楚的。
从根子上来说呢，这是个企业发展历史阶段的问题。中国绝大多数的企业
还很年轻，改革开放还不过20 年，改革开放之前的企业有多少还健在？所以大
部分企业也就十多年的历史，企业当初创业的那部分人几乎还活跃在企业中。
创业时企业主对人并没有多少选择的余地的，很难高屋建瓴地收拢一批人材，
这就为企业运营的缺憾埋下了伏笔，反过来说，没有这些缺憾做个企业也就太
容易了，大家都能去创业，谁来打工呢。企业取得了阶段性的成功之后，这批
人跟不上企业的发展步伐了，他们成了管理者很头疼的问题。如果从外面大量
引入新人填充位置，会让他们产生“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的感
觉，一旦他们认为企业的用人文化是积薪文化——后来者居上，他们极有可能
破罐子破摔，与企业离心离德，在企业里面混日子。而这批人由于身居重要位
置，又适应了企业的管理，他们事实上是企业人力资源的骨架，新引入的人员
不管能力有多高，但能否适应企业的文化，是否真的有意与企业共始终都是未
知数，所以做出重用新人的决定是要冒很大风险的。
老板直接做出让老员工退出舞台的决定，看上去不失为一个快刀斩乱麻的
方案，但这样的决定将对员工的忠诚度形成毁灭性的打击，极有可能使他所有
的创业伙伴及以后的重要合作伙伴产生疑虑，从而动摇他们对企业的信心。象
西汉初立时，借小过剿灭了几个分封的异性王国，最终导致其他异性王国自疑，
包括为西汉建国出力最多的三个最大的功臣、一个自小一起长大的最好的伙伴
在内的几乎所有的异性王国，陆续造反。
我曾就职过的一家企业也发生过因重用新人导致的企业危机。当时，那家
企业红极一时，企业老总着眼长远，想提高企业的管理素质，从一所名牌学府
引进了一名副教授做副总，此举使企业原来的四名合伙人兼副总感到了深深的
危机感，他们趁总经理去俄罗斯考察之机召开董事会将总经理与那名副总一起
开除厂籍。事情闹得沸沸扬扬，成为当年青岛新闻媒体关注的一件大事情。这
样因罢黜功臣而引起的企业危机几乎每天都在一再上演，许多企业因此元气大
伤。在这两难的处境中，老板大都采取了骑墙策略，处理得不温不火，希望从
中找到个度，结果往往也是两面不讨好，使这个问题成了企业得老大难问题。
抛开这个企业发展历史阶段不谈，用人本身对企业而言是件大事，企业都
非常慎重，一般而言，在没取得老板的信任之前，想得到一个重要的岗位是非
常困难的。这个信任感包括的东西很多：
一个是能力的信任。从上面我们可以看到，如果让一个不是非常理想的人
坐上一个位置，对企业而言将是一件多么严重的事情。人员更迭，处理不好会
影响人心，所以企业对重要的人事安排总是非常谨慎的。如果你是幸运的，在
你进公司之初就有许多眼睛注视着你，你的上司开始设计一个又一个的机会去
测试你的能力，只要你作好了能力的储备，那么你的升迁之路可能会顺利点。
但对新人投入这么多的精力是要下决心的，企业一般都不会有计划地去给你创
造机会，所以绝大多数人要走一条更加漫长的道路。为缩短这个过程，我们必
须主动地去寻找机会展示自己，只有通过一件件工作的积累，逐步地建立起公
司对我们的能力的信任，然后寻找发展的机会。
二是职业道德与融入公司企业文化的信任。对企业主而言，这比能力还重
要。在企业的重要岗位上起用一个道德靠不住的人，能力越高，企业越倒霉。
我认识一家非常知名企业的老板，在上海分公司里面起用的总经理是一个原来
给自己搞行政工作的小姐，而她的手下都是一帮资历很高的老江湖。我开始很
搞不懂，后来接触多了也就理解了。他们是搞培训的，由于分公司直接掌握客
户与产品，而这些都是非常容易失去的，所以选择个能力平庸的人，虽然对业
绩会形成很大的影响，但对经营的安全性而言却不失为一个好的选择。我们还
看到过很多人，在以前的企业里面曾经叱咤风云，取得极大的成功，但被引进
到一个新的企业中，却无法适应企业的氛围，出现业绩大滑坡的现象，出现这
种“淮南为橘，淮北为枳”的现象与新人没有很好地融入企业的文化是有关的。
还有一种员工，在刚进入一个企业时会取得很好的成绩，但总是过不多久，心
态、投入就开始变差，业绩也随之转向平庸，这样的人其实是在个性上有缺陷
的，一般是欲望太多，坚持性太差，有时还夹杂着其他一些个性上的根本缺陷。
这样的人虽然不缺能力，但做出点成绩也不容易的。我在邦成公司时有一个副
总，做腻了大学的副院长，下海从商，到邦成公司前已经先后就职过几家企业，
位置都很高，但都没有做长。根据我的分析，他的问题不在能力，他对问题看
得很透彻，解决问题也有办法，但就是喜欢搞小动作，让上司很难受，而以他
处的位置，直接面对他的是总经理，所以当总经理达到容忍限度的时候，也就
是他走人的时候。诸如此类的问题，连老练的人事人员都不能很快判断的，所
以通常情况下企业要下定一个人事上的决心，是需要一段很长的时间的。
一边是现实的压力，一边是对未来不确定性的担心，种种原因使企业在用
人上往往安于现状，求稳怕变，这是造成能力平庸者窃据高位的重要原因。针
对企业用人的这种心态，新人的角度要想迅速奠定事业的基础，我觉得可以从
以下几个方面去考虑：
首先是要有目的的选择就职的企业。在进入每个企业之前要想好自己到这
个企业的目的。你如果想尽快地入模子，建立自己的职业技巧，那么你应该选
择一个规模大、管理完善的企业，争取迅速地导入。而如果你发现在企业里面
已经很难获得更多的历练机会，想通过跳槽来解决这个问题，你最好去选择中
小企业或新创办的企业，这样的企业里面要艰苦些，你必须建立以青春赌明天
的心态。
再者，关键还是要把目前的工作做好。企业认识一个人也主要是从他的工
作去观察的。如果你整天工作小错不断，给领导捅篓子，你就会以一个负面形
象进入公司领导脑海，以后你的前途也就定格了。尤其是基层员工，领导与我
们发生直接接触的机会并不多，所以领导在判断时往往会从交往中不多的小事
情入手去评价一个人。我经常提醒我的下属：周总理说过外交无小事，我们与
领导接触也没有小的事情，处处皆用心，领导自然能够体会得到的。我以前做
过行政工作，对这些体会还是比较深的。行政工作是非常繁杂的，但搞好的事
情别人往往是不注意的，搞不好的事情，给大家带来不方便了，大家立即会感
觉得到。所以对我们的不良的评价，往往不会是电话礼仪不好、复印质量不佳
等问题，反而是花草不精神、车辆清洁不尽人意等鸡零狗碎的事情。
还有就是要注意适当地表现自己，给自己创造机会。如果你做的工作是一
个与其他岗位发生面对面关系比较少的岗位，不处于中枢，单做好你自己的工
�