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全登陆。接下来，较低的生产成本协助本田进行大量营销和经销
投资所需的资金。最后，营销和经销上的规模经济再加上低生产
成本，导致更高的获利，为本田向汽车产业进军提供了资金支持。
我们能从中学到什么？
这三家成功的全球化厂商，都曾经改变它所属产业的动力，
并将它与主要竞争对手隔离。卡特彼勒从设计的普遍化中产生
规模经济，应用本身既有的全球销售量，以及零件市场中的收
益。竞争对手无法跟上它的成本或利润，因此也无法投下必要
的资金，齐头并进。爱立信以发展独特的模块技术，满足它本
身的市场区间，并且创造了成本优势。它的全球化战略，让原
本对爱立信形成的威胁，转而成为竞争对手的障碍。本田公司
使用营销手法，让全球各地需求趋于一致，释放出生产、营销、
经销的规模经济潜力。这种竞争方式在极度关心品牌，小量专
业化的市场中行不通。
在每一个个案中，产业都有采行全球化战略的产品和市场
系统潜力。建筑设备提供在零部件制造上的大型规模经济，使
得卡特彼勒以本地装配方式，抵消了昂贵的运输成本和政府障
碍的不利因素。爱立信释放出电子交换机软件的规模经济，且
模块技术能包容地方性产品的差异性，以及政府要求使用当地
供应商的期望。本田的营销技术一旦在主要市场上，发挥提高
类似产品需求的效果时，这个产业的生产规模经济，加上较低
的运输成本与低关税等，都让它变成一场全球性游戏。 307
第二篇
地点的竞争力
这三个案例都不单是靠一项“世界性产品”而成功。这些
公司在不牺牲生产成本的原则下，采纳地方的差异性。全球化
的厂商，在某一主要市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。卡特彼勒设计上的类似性，集中
生产零部件的工厂，让每个市场都对目前有利的
成本结构，更加有所助益。爱立信通用的模块，导致每次对新
国家出售系统时，成本都会下降。本田从集中生产各市场产品
的规模经济，以及使用在美国的营销和销售渠道经验，使它在
欧洲获得成功。
除了 卓越的效益 和成本优势外 ，一套制胜 的全球化战略 ，
永远需要两个层面的能力配合。第一项是时机：成功的全球化
竞争厂商，使用生产或经销成本的优势，让竞争对手在回应时，
变得更困难或必须付出更高昂的代价。第二项是财力：全球化
创新厂商在其他人还没有动作前，主动在技术、设备或经销系
统方面投下大笔资金。如果此举成功，它将获得销售量增加带
来的 现金利益（如 本田或爱立信 ）， 或降低成本 （如这三个案
例 ）。竞争 对手 回应的 时机愈 迟， 创新厂 商的现 金回流 愈多 。
全球化厂商因此得以在增资或降低价格上面，创造新进厂商的
市场进入障碍。
全球化厂商应该选择主要的竞争对手作为对抗目标，这么
做才能普遍扩大它一旦成功后的战果。卡特彼勒将触角深入远
东， 不仅要在当地 取得资源，也 是要牵制小松 制造所。（事实
上 ，卡特 彼勒也 逐渐 增加在 日本当 地采 购产品 和制造 技术。）
爱立信 快速撤离国际电话 电报公司（I T T）和 西门子所擅长的
技术，因为这两家的市场占有率都高于爱立信，此一现象使得
竞
争
论
308
全球化的厂商，在某一主要
市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。
它们在较小的欧洲和非洲市场上占有优势。本田公司创造美国
与欧洲的新市场，主要因为它最强劲的竞争对手，山叶和川崎
都是日本厂商。本田率先应用全球化机会，使它取得领先地位，
但是当竞争对手展现出国际化的野心时，它已经拥有强大的实
力。
参与全球化的棋局
全球化的竞争，会迫使高级经理人改变思路，以及运作企
业的方式。原本对跨国本土化企业有意义的政策，如今可能适
得其反。最有力的行动是那些能够改善企业在全球各地的成本
地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对
手。以下是两个可能的行动：
第一种是在主要新兴工业化国家，抢占领先的地位。比方
说，墨西哥、巴西和印尼等国家快速成长，让它们成为全球市
场中的重要成员。如果这个产业有全球化的潜力，企业在这些
市场抢占领先位置，将对阻绝竞争对手发挥关键性的意义。在
这些国家中，贸易障碍通常很高，尝试通过子公司在当地自给
自足，渗透进这些市场的企业，通常会陷于困境。
不过，高明的全球化竞争厂商，会以建立专业零部件生产
工厂的方式，因应情势，这将成为它全球化资源网络中的整合
部分。这些企业出口由专业化工厂生产的产品，以抵消进口互
补性零部件的不足。最后的组装则利用当地，或较小、邻近的
市 场，形 成当地 的本 土化。（ 如果 主要项 目能保 持双 重来源 ， 309
第二篇
地点的竞争力
将能降低全球化资源网络的风险。）
在应 用这套战略 上，西门子公 司在巴西生 产印刷电路板 ，
就是一个很好的范例。当该公司部分关键零部件的生产能力不
再由德国供应时，它掌握住巴西官方寻求立足重型电机设备产
业，但是资金不足的机会。如今，西门子很大部分的通用零部
件，都是由当地供应，再用它们与欧洲生产的其他零部件交换，
并以最低成本供应商的姿态立足巴西。
在全球化战略中，另一个有决定性的举动是，建立一个掌
握住最大客户群的扎实定位，彻底封锁竞争对手。许多行业都
有一小批能主导全球市场的客户。全球化竞争厂商能察觉他们
的重要性，并且避免当前或潜在的竞争对手侵入这些领域。
一个很好的例子是，英国企业B S R，它是全球最大的自动
点唱机制造商。在2 0世纪7 0年代，当日本音响设备的出口出现
快速成长时，B S R察觉到，如果日本进军自动点唱机的话，它
将会丧失在美国和欧洲的市场。B S R因此重新设计产品，达到
与日本产品相同的规格，并积极提供经销商价格折扣，以及库
存支援。日本厂商因此无法扩大它们的生产能力。B S R不仅阻
绝日本人进入自动点唱机市场，而且比竞争对手G a r r a r d的动作
还要快。
全球化企业能应用相同的原则，以阻绝竞争者接触主要经
销商和零售商。许多美国公司错过了向喜欢经销商品牌的广大
客户群提供服务的机会，原因是它们缺乏这样的
意愿（如 西尔斯百货），或忽略 更便宜的产品项
目，以及有限度地容许竞争者接近它们的经销商。
日本的制造厂商尤其在乎这一点，在电视机和农机设备等产业，
竞
争
论
310
要控制全球化棋局，有利于
己方的一个方式是，在不同
国家订出不同的价格。
它们与经销商的关系几乎可说是唇齿相依。
对最 重要顾客的 价格决策，绝 不能只考虑 到投资报酬率 。
在全球化竞争中，同样重要的是，这些价格对潜在进入厂商的
影响，以及无法保护或扩张这个产业地盘时的代价。要控制全
球化棋局，有利于己方的一个方式是，在不同国家订出不同的
价格。
管理相互依存
面对各国的所属事业，成功的全球化竞争厂商，会将它们
视为一个整体的系统，而非投资组合中的独立单位。从投资组
合理论的观点，市场的吸引力和企业固守其地位的实力，会决
定企业资源投入的程度。企业应该守住坚强的市场定位，并试
着将 脆弱的部分卖 掉。公司应该 追求高获利与 高成长的市场 ，
而不是较低获利或成长缓慢的市场，还必须从独立运作的角度，
以决定是否要在一个市场内竞争。
按照这种投资组合的观点进行国际竞争，对一个全球化产
业而言，将是一场灾难。全球化的竞争厂商，会把重心放在它
在 某 个 国 家 与 其 他 国 家 之 间 的 杠 杆 效 应
（l e v e r a g e）上。在一个全球化的系统中，发挥杠
杆效应的重要性不下于市场吸引力。
从杠杆效应来看，企业从一个国家的市场获得的是，该国
市场对公司整体成本或效益上所贡献的销售数量。比方说，杜
邦和德州�