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学术部（医学部）
职位名称 业务职能
部门经理 市场需求的发现、研发定位功能塑造、产品线规划、推广方案、销售样板制造
产品经理（课题） 组织产品的课题研究、为销售提供理论依据、CRA
产品经理（推广） 各种学术会议的推广、渠道中的学术演讲角色
CRA 是Clinical Research Associate的缩写，通常的职位名称是临床监查员（Monitor），负责对临床试验的进展进行监查，企业在这个阶段的CRA主要应用在新药四期临床的CRF的填写上。
真正的CRA功能要到下一阶段才有平台展开。当然，也不乏有企业把医学部的这一主要功能放在了企业的研发部门。我曾经有过利用四期临床项目开展商业化操作，达到广泛且有效促进销量提高的成功案例。
商务部
职位名称 业务职能
商务经理职能 部门管理、商业客户维护、终端资源管理、销售合同管理
商务助理职能 负责区域市场客户管理，负责校对销售人员反馈的信息，负责信息招商
财务助理职能 负责销售回款及开票的管理工作；负责客户销售结算工作；负责销售数据的整理及提供；负责全体人员的报销结算工作。
招标助理职能 负责招标信息的收集；负责招标文件的制作；负责招标结果的追踪及反馈。
企划部
职位名称 业务职能
策划 分析市场、启动营销计划中的各级子项目、广告拟定、建立企业形象识别系统（CIS）
编辑 营销内刊、产品宣传物料
营销会务 组织实施促销的活动、拟定促销工具的采购计划
各部门的人员定编来自企业的营销模式和产品特性，直营式的其办事处就配置有专职推广代表和财务兼商务职责的队员。代理制的企业在原有的销售人员基础上加强了商务和学术人力的配置，强化企业组织各种营销促销活动应对能力。
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第48节：第一章 企业学术推广系统组织构造（7）
第三阶段 销售规模达到十亿左右。营销决策系统是营销管理的组织结构核心，它的主要任务是对各种预选方案进行比较、鉴别、分析，权衡利弊得失，选定最优决策方案。
决策系统对决策方案做出最后的选择以后，就需要高效率的精干的执行系统去实施。执行系统由多个部门和单位组成，一般是整个管理体系中机构和人员最多的部分。
营销总监工作内容有六个部分组成，计划与制度、市场研究与发展、销售管理、资料管理（信息化建设）、统计与分析、年度营销预算，明确营销总监对于销售体制的直控管理。
学术部
职位名称 业务职能
部门经理 部门建设、专家网络平台的搭建、撰写发表学术专著
CRA经理 产品定位、临床监查（临床试验项目）
项目经理 产品概念发掘、产品概念的逐层推广活动、专家的维护
产品专员 区域学术跟踪、区域小会演讲、产品使用调研、销售人员协访
商务部
商务部的功能与第二阶段地变化相似，不过有的企业营销系统对于市场状况的督察则通过该部门加强了自纠自查，比如会对销售政策的确实施行、销售人员的经济行为进行监督和考评，大大增加其督导功能。对商业客户的资信能力进行考评，定期访问客户，商务部是联系代理商、经销商的纽带，通过对终端网络成员的资格评级决定年度优惠对象的选定；是营销思想通往终端市场的另一条快车道。
企划部
职位名称 业务职能
部门经理 部门建设、营销方案整合、产品推广计划、上游22平台搭建
品牌经理 品牌规划、传媒整合、产品的商业企划
营销会务 营销培训、会务组织、
广告部
职位名称 业务职能
部门经理 部门建设、上游广告传媒的搭建、年度宣传计划
宣传文案 营销内刊、企业文化积累、产品宣传撰写
平面设计 VI的功能放大、宣传品的设计
有的营销系统把广告从企划部分离出来独立成部门，部门功能趋于外向与上游资源对接，而将企划部的功能定位于内向型服务，对销售组织服务。
3。 格局改造的建议
格局改造建设工作在整个组织现象中举足轻重。要知道，建立一个结构合理、运转灵活的营销组织，是保证销售任务有效完成的前提条件。尽管营销组织结构问题的研究取得了极为丰硕的成果，但是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。
企业必须在市场利润逐步萎缩的情况下，迅速完成经营方式及经营理念的转变，顺应市场趋势的变化，积极寻求经营模式的突破。企业的经营模式主要分为两种：纯挂金投入模式和学术推广模式。使用的模式不同，就会导致其二者间的资金投入额的高低不同，具体的投入比例，我们可以采用下表来进行意义对应比较：
纯挂金市场投入比例（％） 学术推广市场投入比例（％）
按商业回款85扣折算 按商业回款85扣折算
专业媒体广告0。5…0。8
院内流通环节3…5 会议推广活动8…10
商业流通环节1…3 课题研发基金1…3
各级开发待摊1…3 各级开发待摊0。5…1
临床各级维护3…5 临床各级维护0。5…1
队员高额提成8…15 队员业绩奖励1…3
管理人员提成1…3 管理人员奖励0。2…0。5
合计；最低值37 合计；低值12
代理商的计税10 企业统一计税
营销费用中，管理费用双方均等，因此不做比对计算。由上表可以看出，挂金企业的主推策略是将未来的利益高额的透支给了销售链环上的每一个环节，导致的后果是市场终归不在企业的管控中，无论是直营制还是代理制，企业与终端接触的始终是赤裸裸的经济关系，任何一个环节出现利益分配不均的情况，都能终止企业的销售，越是基层的环节越具有话语权，销售代表可以让销售主管的业绩一落千丈，地区销售主管可以携终端以令总监低头。
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第49节：第一章 企业学术推广系统组织构造（8）
费用分配越分散，权利越分散，权利越分散，越没有能力建造企业的核心竞争力。费用分配越集中，各级利益越有保障，企业有效的资源集中，更便于发动大型的推广活动。代理制下代理商对于利益的分配形式有天然的想法；利益的空间越大将有更大的话语权，利益的空间越大分配的自由度更大。其实，这是企业与代理商的共同理解误区，双方关注的点不仅仅只有利益的分配形式，更为重要的应该是代理商的利润要求，做一个产品，不是看他的扣率差别有多大，而是看产品带来的利润率是否合适。不是暴利的时代了，长线常规品种正常的情况下，代理商的绝对利润保持在10…15％是有较大吸引力的，往往说服不了代理商就是没有把既得利益和利润的关键点讲明白。企业关注的不是让利的销售政策，还有拉高中标扣率的等等其他统筹手段。
上表列举的各项指标第一是不尽完善，第二是比例不一定准确，但是表达的意思很明确：第一是两种方式的投入与收获之间的差额较大，按我走访的数十家大中型国企来比较，其市场投入间的差额应该在15％以上，也就是说同等投入的情况下，而企业如果还多掌握了15％的利益分配权，市场上的主观能动性将是震撼性的力量；第二是管理难度区别很大，市场人员掌握的灰色费用越多问题越多；第三是利税好平帐，巨大的现金差额支付使企业如履薄冰，而统一支付的学术推广费用都是有进项的，有帐有据有票可应对任何