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龀ず投嘣墓肿非笥胗邢薜哪芰妥试床黄ヅ湮攵嘣裣爰由狭艘桓鑫屎牛⒐篒BM PC和几乎不可能通过自生达到的海外市场销售指标的高增长，是否和联想现有的能力和资源匹配呢？是理性的跨越还是“青春期的错觉”？ 也许还需要一段时间才能见分晓。事实上，初战告捷的联想正在面临着新一轮挑战：由东方较弱品牌并购西方强品牌的文化矛盾即将越来越多地展现。联想“揉沙子”式的以洋制洋的文化再造之路能否走得通，能否在一个不再是丰厚赢利的产业里成为最成功的前三名，这些问题目前不会有最终答案。但是，目前为止联想的一些做法确实值得我国企业借鉴。
第二章 明知山有虎，偏向虎山行（1）
在某种意义上说，TCL和她的掌门人李东生是值得敬佩的。TCL是国内制造业企业率先冲向国际市场的先驱者之一。其勇气值得嘉许，然而其中也包含了太多“中国乡土式”的做法，教训亦值得汲取。
一、 TCL国际化经营历程
TCL的前身是广东惠州的一个叫做TTK的生产录音磁带的公司，靠着当时流行录音机，赚到了第一桶金。1981年成立了TCL集团公司，生产了中国第一台按键式电话机。TCL的电话产品，一度占据了中国电话机市场的半壁江山。而后，TCL在中国的彩电市场上迅速崛起，跃居中国彩电三强。21世纪初，TCL成为中国彩电企业的领头羊。TCL已形成包括多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，横跨家用电器、模组、芯片、显示器件、能源、照明电器和音像文化等多个产业在内，中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（）、TCL多媒体科技（）和TCL通讯科技 （）。
1998年，TCL开始了它的跨国经营历程。其时，以加工出口为主要海外业务的TCL，受到了亚洲金融危机相当大的影响。TCL的掌门人李东生，萌发了走出国门在海外建立自己的生产基地，从而打破出口贸易束缚的想法。1999年2月， 13名TCL精英进驻越南河内市、岘港市。1999年10月TCL（越南）有限公司注册成立。当年越南彩电市场总需求仅65万台左右，而越南国内总生产能力已经超过300万台。TCL将自己的产品定位于中高档，另外，在当地收购中国香港投资的彩电生产企业，降低成本，保证了产品毛利。18个月后，TCL越南公司在付出了18亿元的学费后终于走出了亏损困境。2005年，TCL越南公司实现的市场占有率，成为进入前三甲的唯一中国品牌。TCL越南公司自2000年以来销量和销售额、市场份额保持快速增长势头。在越南取得成功后，TCL通过先后进入了东南亚、俄罗斯、中东、澳大利亚、拉美等地。在站稳越南的同时，2000年，TCL与印度巴朗公司共同投资2 000万美元组建合资公司，开始了在印度市场的征程。当年TCL彩电在印度市场占有率达到，第二年上升到5％。但在业务上升的过程中，市场拓展方面的理念差异，导致双方在经营与利益上的矛盾逐渐加深。2002年TCL停止了合资公司的运作，退出印度市场。
2002年10月，TCL收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资产，全面恢复了原施耐德品牌产品重要的客户关系，在2003年欧洲国际电子展上获得3 000万欧元订单。2001—2004年，TCL的海外业务年平均翻一番，超过国内市场。
2004年1月29日，TCL正式并购汤姆逊这个年亏损额高达亿欧元的老牌企业的彩电业务。2004年3月，TCL正式成立印度分公司，借助汤姆逊在印度原有的销售队伍和网络，5个月时间TCL在印度全国建立了19个业务据点、3 000多个分销商队伍、148个特许加盟点，实际市场占有率达到3％。同年8月，TCL…汤姆逊合资公司成立，成为年产1 800万台彩电的世界最大彩电生产企业。几乎就在同时，2004年4月，TCL完成了对法国阿尔卡特公司手机业务的并购，排名一跃成为世界手机第七强。TCL在短短半年里同时运作两起跨国并购，并购后的整合成本慢慢变成一个填不满的无底洞。
第二章 明知山有虎，偏向虎山行（2）
汤姆逊拥有的彩电专利，全部集中在传统显像管技术上，对于先进的平板电视（LCD）并不存在优势。然而欧洲市场上很快刮起了平板旋风，尚未完成整合的TCL…汤姆逊，反应迟缓。直到2005年中期，TCL的平板电视才开始大规模进入市场，主要竞争对手降价造成TCL的显像管电视大量积压。当年，TCL阿尔卡特手机业务拖累亏损高达亿港元，TCL欧洲彩电业务亏损亿港元，仅2005年一年的亏损就超过了2002年、2003年、2004年这3年的利润之和。
2006年，李东生选择不放弃欧洲市场，不放弃社会责任的中间方案——协商重组，终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。调整后的TCL，仍然继续着自己的跨国之梦。2006年，TCL亏损亿元，较上年下降503％，欧洲区对整体亏损的贡献达到亿元。2006年，TCL彩电、手机、空调三种产品的海外销量均已超过国内市场，海外销售贡献率达57％。TCL手机业务实现全球赢利，是并购阿尔卡特移动通信业务以来第一次实现年度赢利。2006年，TCL实现彩电销售2 216万台，同比下降，销量下降的主要原因是欧洲及中国市场销量下降。2007年TCL集团的四大业务销售收入继续下滑，海外市场销售比例已经占到公司总销售额40％以上，TCL需要在浴血重生的过程中重振雄风。
二、 雏鹰折翅
TCL也是在国内消费市场占有率很高的时候启动了国际化战略。从2002年起，连续3年收购了4家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶。当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，TCL成为全球规模最大的彩电企业和跨国企业，令TCL人难以抑制内心的激动和自豪。
李东生说过，国际化战略的实施效果要三五年后回头看。现在来看TCL的一系列紧锣密鼓的并购行动：德国Schneider，是一家几度被拍卖、被欧洲消费者认为是不具有技术含量的老牌企业，而原本是想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视接收机的TCL，其产品和载体存在定位上的不一致；在与Thomson彩电业务的整合中，TCL只能无偿使用汤姆逊的专利和品牌两年，并未获取高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才拿到手；整体买来的阿尔卡特手机部门，也只是让TCL拥有了2G和专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL的一系列“传球”都未真正到位。
尽管如此，TCL的高层管理者仍然不愧为具有雄才大略的企业家，至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他们坚信凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，能够赚取产业价值链的高端利润。
但问题就出在能否拥有好的资源并成功地整合？
TCL合并Thomson彩电业务后，合资公司TTE一直亏损。根据在越南18个月扭亏的经验提出的一年半后赢利的目标无法兑现。曾将这块业务脱手给Thomson的韦尔奇绝望地声称，他无法“用任何办法让这个业务再赚钱”，这块资源很难符合“好的资源”这个条件，与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的教科书、一次学习的机会，在其中吸收的挫折经验和教训能否有助于提高管理水平和国际化经营能力呢？
TCL是开拓国际市场的勇者，屡败屡战。1998年进军越南，2000年进入印度，坚持用自己的品牌，覆盖了从东南亚到非洲、中东、大洋洲、拉美等新兴市场。“越早走出去，成功机会越大”的认识和在国内的成功，激发了TCL在发达的欧美市场上跑马圈地的雄心。但是，跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，同时导致了TCL在国内业绩的滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。 。。
第二章 明知山有虎，偏向虎山行（3）
作为一种交易形式，并购本身并不困难。尽管如此，TCL仍然在并购条款上出现了诸多纰漏。而更难的是并购后的整合，特别是在被并购对象本身就经营状况不佳时，及时“止血”尤其重要。TCL没有这方面的成功经验，也没有充分认识到聘请外脑的必要，两年连续并购两个跨国企业的整合任务，对于国际并购的老手都相当困难，何况是对TCL这样初出茅庐的新手。李东生对此解释为“正好遇上了机会”，实际上更像TCL被一种偶然机会牵着鼻子走。要扎硬营、打死仗、百折�